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comment innover - Lina alami - articles innovationQu’est ce que l’innovation ? Comment innover ? Comment manager l’innovation ?

L’innovation est aujourd’hui considérée non plus comme un positionnement mais comme une nécessité pour rester sur le marché. Néanmoins, les entreprises ont des difficultés à concevoir des innovations à forte valeur. Les nouvelles pratiques de la conception innovante et la culture moderne de l’innovation peuvent les aider mais elles sont encore méconnues parce que récentes.

Culture de l’innovation, définitions, méthodes et pratiques de conception innovante, les articles de ce site sont destinés à vulgariser l’innovation pour que la pratique de cette discipline soit accessible aux plus grands nombres.


Livre blanc : comment innover ?

Définitions et culture 

Concepts et méthodes

Manager l’innovation 

Responsabilité Digitale, innovation et progrès


Comment pratiquer la théorie CK pour innover - Lina Alami

Théorie CK : une pratique d’idéation en innovation !

Auteur : Lina Alami

Innovation : comment idéer avec la Théorie CK ?

methode innovation - comment innover - lina alamiLa Théorie CK (Concept / Knowledge) est une pratique qui consiste à forcer le raisonnement créatif et à mobiliser de nouvelles Connaissances pour faire émerger de nouvelles Idées. On s’autorise à requestionner chaque caractéristique de l’identité de l’Objet et de son environnement pour libérer la génération d’Idées et favoriser l’apparition de concepts innovants.

La théorie CK se pratique en groupe avec des experts de profils variés (internes à l’entreprise et externes). Vous pouvez retrouver la présentation théorique de la Théorie CK dans les articles ci-après  Théorie CK : quand la créativité épouse le savoir ; Théorie CK : un atelier commando pour l’idéation

En pratique, elle permet de concevoir une cartographie des concepts de l’Objet étudié représentés du moins innovant (caractéristiques universelles de l’identité du Modèle Dominant de l’Objet au plus innovant, qualifié en terme d’originalité. L’exemple ci-après permet de clarifier le propos.

Comment procéder pour réaliser une cartographie des concepts CK ?

Pour réaliser une cartographie des concepts selon la Théorie CK vous pouvez procéder comme indiqué ci-dessous :

1. Quel est le champ exploratoire de l’innovation ?
Ex : un magasin d’alimentaire

2. Quelles sont les caractéristiques du Modèle Dominant ? 
Il est facile de les lister en allant chercher des connaissances sur la vie de l’Objet (dans cet exemple : le magasin d’alimentaire) en scindant la vie visible de l’Objet (ce que le destinataire peut voir, savoir et observer) et la vie cachée de l’Objet (ce que les acteurs du marché savent).

3. Tracer l’identité du Modèle Dominant avec les caractéristiques détaillées du point 2.

4. Chercher des alternatives à chaque caractéristique en alternant des phases d’acquisition de nouvelles Connaissances et des phases de générations d’alternatives aux caractéristiques.

exemple theorie ck innovation

L’exemple présenté ici est un minuscule extrait. Il s’agit en effet de détailler bien davantage les caractéristiques de l’Objet et de son environnement, puis de pousser les alternatives en allant chercher des nouvelles Connaissances pour :

  1. faire émerger des nouveaux concepts
  2. consolider une Idée

Comment sait-on que la cartographie des concepts est performante ?

La recherche de concepts s’arrête quand la cartographie des concepts présente les caractéristiques suivantes :

  1. la variété des alternatives est étendue,
  2. des alternatives présentent des nouvelles valeur (identifiable par l’apparition d’un nouveau KPI),
  3. les alternatives deviennent robustes (en partie validées par des Connaissances) et
  4. qu’elles présentent des degrés d’originalité élevées.

Bien maîtrisée, la pratique de la Théorie CK fait des miracles en innovation pour générer une multitude de concepts allant de l’attendu au plus inattendu jusqu’à atteindre l’inconnu. 

Lina Alami

Copyright © www.comment-innover.fr – Lina Alami

La théorie CK en trois articles :


Lina Alami comment innover

Brainstorming

Innovation : les limites des « séances de créativité »

Auteur : Lina Alami

Innovation : les limites des « séances de créativité »

L’usage mal mené de brainstorming, dépouillé d’alternances de phases divergentes et convergentes, pour ne conserver que les phases créatives montre ses limites lorsque l’on parle d’innovation à forte intensité.

manager l'innovationTrois limites majeures des séances de créativité

  1. Travailler à iso Connaissances limite la capacité à construire un degré d’originalité élevé. (Un concept innovant est souvent le résultat de deux Connaissances qui ne se parlaient pas.)
  2. Le raisonnement créatif est complexe : les participants s’imposent des règles propres que personne n’a fixées.
  3. L’effet de fixation est naturel et difficile à contourner : par défaut, on prend le raisonnement de moindre résistance et on retombe sur les lieux communs.

Comment faire émerger l’innovation ?

Le processus de conception innovante se déroule en phases itératives et interactives : l’idéation, le développement et la mise en marché. Les barrières entre la phase d’idéation et de développement sont minces et peuvent facilement bouger en fonction des méthodes utilisées et de l’Objet révisé.

Les pratiques sont de plus en plus nombreuses, chacun crée sa méthode, s’approprie, transforme ou mixe celles de références qui sont, quant à elles, toujours en mouvement puisque récentes :

  • Les deux plus connues sont le Design Thinking (sûrement la plus controversée) et le Lean Startup (souvent jugé comme étant réservé aux startups et au monde du digital ce qui est loin d’être le cas).
  • Seule la Théorie CK s’est réellement intéressée à la phase d’idéation, phase qui a pour objectif de générer des concepts (Idées), les autres ayant choisi de débuter la méthode après l’Idée trouvée ou de procéder simplement à des séances de créativité.

Ces méthodes de référence ont un point commun : elles ont été pensées par des ingénieurs ou des designers, ce qui explique que la technique y prend une place importante et qu’il n’existe pas une méthode dédiée aux services comme le commerce par exemple. Secteurs qui pourtant présentent des spécificités à considérer, dont la première et pas des moindres : l’Objet sur lequel innover n’est pas industriel. Néanmoins, il est possible d’adapter ces méthodes de conception innovante pour ces activités.

 

Lina Alami

Lina Alami comment innover

Comment manager l'innovation

Innovations, connaissances et co-acteurs

Auteur : Lina Alami

Innovations, connaissances et co-acteurs

manager l'innovationInnovation, connaissances et co-acteurs : la co-construction s’avère essentielle dans la culture moderne de l’innovation. L’open innovation en est une partie visible mais elle n’est pas sa finalité ni son unique accès.

 

Pourquoi la co-construction est-elle si importante en innovation ?

La raison la plus souvent avancée est celle-ci : « plus il y a de monde, plus il y a d’idées ». Cette réponse est en partie erronée, la réalité étant un peu différente : plus il y a d’accès à des talents pluriels, plus il y a de Connaissances et plus il devient facile d’avoir de nouvelles idées.

Comment innover - culture de l'innovationConstruire sur les connaissances

En effet, plus il y a de pluralité de Connaissances, plus il y a de chances que la rencontre de deux Connaissances qui ne se connaissaient pas se rencontrent et l’innovation nait principalement de cette façon-là.

Construire avec les connaissances des experts

Par ailleurs, il est admis que l’innovation doit aller de plus en plus vite. S’il manque des briques de Connaissances pour réaliser une Idée, il est beaucoup plus facile et rapide d’aller chercher ces Connaissances manquantes à la faisabilité de l’innovation que de les acquérir seuls.

L’innovation est essentiellement le résultat de deux Connaissances qui ne se parlaient pas…

Uber n’a pas inventé le taxi, il n’a pas inventé la géolocalisation, ni le smartphone, pas plus la mise en relation et le règlement par application mobile. Il a mis en relation des Connaissances qui n’avaient pas encore été mises en connexion. En soi, rien d’extraordinaire. En soi, ce qui vaut à Uber d’être devenu un nom et un verbe à la fois !

De la même façon, Auchan n’a pas inventé « le drive », il a mis en relation des Connaissances qui ne l’avaient pas encore été dans la grande distribution (logistique, référencement, concept du drive fast food, commande web, retrait en un tierce lieu).

Lina Alami

Lina Alami comment innover

Comment manager l'innovation en entreprise

Synchroniser vision d’entreprise et innovation

Auteur : Lina Alami

Comment synchroniser vision d’entreprise et innovation ?

manager l'innovationUne démarche d’innovation doit être construite, considérée comme un des éléments forts de l’entreprise et posséder une vision stratégique. J’aborde ici trés simplement comment synchroniser vision d’entreprise et innovation simplement en répondant à quelques questions.

Porter sa vision sur l’exploitation :

Dans le cas où l’innovation reste au service de l’exploitation du business actuel, répondre simplement aux questions 1/ Quel est l’ADN de l’entreprise ? 2/ Quels sont ses valeurs et 3/ quelle est sa mission ? va simplifier la tâche qui consiste à mettre l’innovation au service de la mission du retailer et de la déployer sur les Objets qui la représentent le mieux.

Porter sa vision sur l’exploration :

Dans le cas où la stratégie d’innovation cherche également à préparer le futur, la réflexion stratégique se focalisera en plus sur 4/ la vision du monde que l’entreprise porte et 5/ ses savoir-faire clés.

Par exemple, un commerce alimentaire peut avoir comme :

  •  ADN : l’alimentaire qui a du goût vendu en franchise à prix accessible OU l’alimentaire le moins cher du marché OU…
  •  Valeurs d’entreprise : qualité de la relation humaine ; respect des produits ; hygiène irréprochable ET /OU…
  •  Mission : donner du goût aux aliments OU un commerce dans chaque village OU…
  •  Vision du monde : l’humanité serait heureuse si tout le monde mangeait à sa faim OU on vit plus longtemps en mangeant des produits savoureux OU le mode de production des marchandises alimentaires intoxique la planète et les êtres vivants OU…
  •  Savoir-faire : franchiseur ; sélection de produits ; production alimentaires ; négoce ET/OU…

Cette réflexion permet, dans un premier temps, de déceler et d’élargir les champs exploratoires de l’innovation, c’est-à-dire l’Objet sur lequel travailler. Quels produits, services, activités, DAS ouvrir et explorer ?

Dans un second temps, elle aide à sélectionner les innovations sur lesquelles l’entreprise pourra :

  1. aller plus vite (savoir-faire transférable par exemple ou valeur identique à la culture d’entreprise)
  2. être plus légitime (la légitimité étant souvent essentielle pour mettre l’innovation en marché)

 

Lina Alami

Lina Alami comment innover

Etude innovation retail - comment innover - Lina Alami

Etude : Innovation & Retail

innovation retail
Innovation & Retail [ un monde à explorer ]
Une étude à télécharger librement

Y-a-t-il urgence à innover lorsque l’on est un acteur historique du retail ? Quels sont les enjeux à court terme de l’innovation dans le secteur et quelles sont les prospectives à moyen terme qui peuvent l’impacter ?

Le commerce de détail présente-t-il des spécificités qui freineraient la conception de l’innovation ou au contraire des atouts sur lesquels s’appuyer ?

De quelles façons, avec leurs caractéristiques sectorielles, les retailers traditionnels peuvent-ils organiser leurs activités d’innovation pour répondre mieux à leur double obligation d’innover : maintenir l’activité d’exploitation, développer l’activité d’exploration.

Cette étude en téléchargement libre, présentée sous forme de bloc-notes à feuilleter, répond à ces nombreuses interrogations et propose des méthodes et outils adaptés aux retailers historiques pour innover plus et mieux.

Innovation & Retail : une étude de Lina Alami

Mais d’abord, de quoi parle-t-on lorsque l’on parle d’innovation ?

Innovation incrémentale ? Radicale ? Nouveauté ? Ubération ? Disruption ?

L’innovation porte ce paradoxe : les dirigeants comme l’économie toute entière s’en affolent, les entreprises comme leurs dirigeants la maitrisent.

Des visions de l’innovation à réconcilier…

D’un côté, il y a l’innovation pratiquée par toutes les entreprises établies qui maitrisent parfaitement leurs activités d’exploitation et dont les dirigeants affirment à juste titre innover. Usuellement appelée ‘nouveauté’, innovation incrémentale ou de soutien, les expressions pour la qualifier sont peu utilisées. Elles intéressent peu les médias mais sont scrutées par les investisseurs et les directions financières qui savent qu’elles génèrent un retour sur investissements presque immédiat.

De l’autre, il y a l’innovation qui fait la Une de l’actualité et qui suscite souvent la peur dans la mesure où elle met en péril en quelques années un acteur historique ou un secteur d’activité tout entier. Le nombre des expressions utilisées pour la qualifier s’enflamme : innovation radicale, innovation disruptive, de rupture ou encore ubérisation. Ces innovations, propriétés quasi-exclusives des nouveaux entrants pourraient pourtant ne pas leurs être réservées.

Des pratiques de l’innovation à faire coexister…

Dans le retail plus qu’ailleurs, ces deux visions de l’innovation sont trop souvent mises en confrontation. L’une étant maîtrisée, menée par des processus de conception réglée, parfaitement éprouvés par l’organisation et très bien adaptés pour répondre aux exigences de résultats attendus sur l’activité présente de l’entreprise. L’autre étant méconnue, pilotée par un processus de conception innovante à apprivoiser pour un résultat innovation inconnu et réprouvée puisqu’il met potentiellement sous tension l’organisation tout entière.

Pourtant, la première est nécessaire et la seconde est devenue essentielle : les cycles des produits, services et concepts sont de plus en plus courts et plus aucun secteur n’est protégé d’une innovation concurrentielle qui mettrait en péril son activité.

Distinguons-les pour les faire coexister.

Lina Alami

 


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INNOVATION & RETAIL 
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Lina Alami comment innover ?

Comment innover - Lina Alami

Comment innover ? Inspirez, expirez…

Auteur : Lina Alami

Pour innover, respirez…

On réduit souvent le processus innovation à l’idéation voir à la simple créativité ou alors à l’inverse on l’associe uniquement à l’ingénierie, à la science et la technologie.

culture innovation - comment innover - lina alamiLe processus d’innovation est un peu plus complexe mais pas tant que cela si l’on accepte d’ouvrir sa vision : innover n’est pas opposer la créativité à l’analyse, ni l’intuition à la logique et encore moins les concepts aux connaissances, innover est comme respirer ! On a besoin d’inspirer autant que d’expirer et de recommencer.

Le processus innovation : un processus en trois phases

L’innovation est un processus en 3 phases : l’idéation, le développement et le déploiement. Ces trois phases sont itératives et interactives et à chacune d’elle on appliquera le principe de divergence / convergence : celui de la respiration.

Processus innovation Lina AlamiL’itérativité et l’interactivité permet de créer des passerelles, d’ouvrir des champs d’exploration et de pivoter quand la voie est bouchée… Quant au principe de divergence / convergence, il permet à chacune des phases de diviser le temps en deux respirations :

l’inspiration correspond au temps de la divergence qui permet d’ouvrir les possibles en appliquant les règles de base édictées du Brainstorming : suspension du jugement, quantité, idées neuves, combinaison d’idées.

• l’expiration c’est le temps de la convergence qui sélectionne, accepte le jugement, se réfère aux objectifs et cherche l’inédit.

innover Diverger converger Lina AlamiDissocier ces deux temps est indispensable pour aller à l’encontre du fonctionnement naturel de notre cerveau. D’une part chaque individu est plus à l’aise d’un côté ou de l’autre (cerveau droit / cerveau gauche)*  et d’autre part l’innovation nécessite de la créativité, des connaissances et des associations d’idées entre ces deux mondes. Le processus d’innovation est donc rarement naturel et alterner l’inspiration et l’expiration permet de forcer le processus.

* la réalité est même plus complexe que ça si l’on considère le profil de préférences cérébrale de Ned Herrmann © qui ajoute à l’opposition cerveau droit (intuitif, global) au cerveau gauche (logique, analytique), celle du cerveau limbique (émotionnel et affectif) au cerveau cortical (réfléchi, conceptuel)

Plusieurs méthodes de conception innovante utilisent ce principe de divergence / convergence : la théorie CK évidement et le Design Thinking également. Pour les découvrir, je vous invite à consulter les articles y faisant référence ou à retrouver l’ensemble dans mon livre blanc.

Lina Alami

Lina Alami comment innover

Méthodes de conception innovante - comment innover

Quelles méthodes d’innovation utiliser à quel moment ?

méthodes d’innovation

Auteur : Lina Alami

Innovation quand tu nous tiens…

methode innovation - comment innover - lina alamiDepuis une quinzaine d’année, des nouvelles méthodes favorisant la conception innovante ont fleuri : Théorie CK, Management de projet par enjeux,  Design Thinking,  Lean Startup, Business Model Canvas et le Lean Canvas entre autres.

Quelles méthodes d’innovation utiliser à quel moment ?

Le plan d’usage des méthodes ci-dessous découpe linéairement le processus d’innovation en 3 phases : l’idée, le développement et la mise en marché. Ces trois phases sont en réalité la plupart du temps interactives et itératives.

plan usage methodes innovation - Lina Alami
En dehors de la théorie CK qui ne cherche pas à couvrir toutes les phases de la conception innovante, les autres méthodes se disent le faire. Je ne suis pas tout à fait de cet avis et je ne crois pas non plus qu’il existe une méthode unique et révolutionnaire qui permettrait quelles que soient les situations de garantir le succès d’une stratégie d’innovation d’entreprise.
En revanche, je crois que plus vous avez d’outils entre les mains, plus vous êtes en mesure de choisir le plus efficace pour répondre à une problématique donnée à instant T. La diversité méthodologique de ces concepts est donc un atout pour les entreprises et le top management.

Quelles méthodes d’innovation utiliser pour quelles raisons ?

La diversité méthodologique des concepts favorisant l’innovation offre la possibilité, en fonction de la problématique à traiter et de son environnement, de privilégier une méthode en particulier ou alors de piocher dans leurs complémentarités.

  • Ainsi une entreprise, dont les placards débordent d’idées innovantes mais dont aucune n’atteint la porte du marché, choisira le Management de projet par enjeux et le Lean Canvas.
  • Une autre, dont les innovations produits passent la porte mais dont les bénéfices attendus se glissent en dessous, privilégiera le Lean Startup et le Business Model Canvas.
  • Une troisième, dont les projets d’innovation se baladent dans les couloirs sans jamais voir la couleur du jour, préfèrera le Management de projet par enjeux associé ou non au Lean Startup en fonction de la complexité du produit.
  • Une quatrième, qui ouvre toujours la porte brillamment mais toujours la même, envisagera la Théorie CK pour découvrir très certainement la clé de la porte d’à côté.
  • Une dernière enfin, qui reste sur le seuil de toutes les portes à la fois, pourrait s’offrir la scénarisation du Design Thinking pour monter les marches d’un marché.

Evidemment d’autres facteurs comme la culture d’entreprise ou la saturation du marché concerné entre en considération pour effectuer le choix méthodologique le plus judicieux.
Le choix à effectuer dans cette palette de solutions au niveau de l’entreprise s’applique également aux managers. En fonction des forces et faiblesses de leur service, ils peuvent choisir la ou les méthodes qui rendront leur équipe plus performante et ses résultats plus efficients pour l’entreprise toute entière.

Pour en découvrir plus sur chacune de ces méthodes d’innovation

Lina Alami

Lina Alami comment innover

manager un projet d'innovation - comment innover

MPE ou la psychologie managériale de l’innovation

Auteur : Lina Alami

Comment manager l’innovation « sans y laisser sa peau » ?

methode innovation - comment innover - lina alamiImaginez une belle idée à transformer en innovation mise en marché… Imaginez que vous êtes ‘chef de projet’ de cette belle idée… Imaginez que vous êtes, comme tous les chefs de projets, sur-formés au Gantt et au Pert, spécialiste de MS Project, aiguisés à répondre à la gestion des délais et des budgets…

Imaginez que vous avez une équipe projet …

  1. Vous savez que le processus d’innovation est par essence l’expérimentation de quelque chose que l’on ne connait pas encore. On sait pourquoi on y va, on ne sait pas ce que l’on trouvera. Les notions d’incertitudes et de risques y sont donc intrinsèquement liées.
  2. Vous avez l’obligation de réaliser ce projet dans un environnement mouvant et en perpétuelle évolution : le monde d’aujourd’hui.
  3. Le tout avec des méthodes de gestion de projet rigides et complexes qui consomment plus de temps à gérer les tableaux de bord, les diagrammes, l’affectation des ressources et les deadlines des livrables qu’à animer les idées et les hommes.

Le résultat est sans appel : dans cette complexité et avec ce mode de gestion centré sur les ressources et les tâches, seul le chef de projet a une vision d’ensemble. L’incertitude des équipes se renforce, les collaborateurs dévêtus de responsabilités se figent sur leurs tâches sans les relier à l’ensemble ni faire preuve d’initiative et encore moins de créativité. Ainsi, le chef de projet portera presque seul l’innovation et celle-ci se privera de l’intelligence collective.

Comment innover alors quand on manage un projet ? En changeant les règles du jeu avec le management de projet par enjeux

Le Management de projet par Enjeux (MPE) a été développé en 2010 par Frédéric Touvard. Cet ingénieur de formation épuisé de s’être confronté pendant des années à manager des projets d’innovation avec les techniques classiques de gestion de projet, a inventé cette nouvelle approche pleine d’ingéniosité, d’intelligence humaine et porteuse de sens pour « mener des projets avec un haut niveau d’énergie et de créativité… sans y laisser sa peau. »

Le Management de Projet par Enjeux (MPE) ou la psychologie managériale de l’innovation

Le Management de Projet par Enjeux (MPE) est un mode de gestion de projet qui centre (enfin) les individus et l’équipe sur le sens et non sur les tâches de telle sorte qu’il devient possible d’être imaginatif et facile de se mouvoir dans un environnement en mouvement sur un chemin incertain, celui de l’innovation.

Il se focalise sur le sens et non les tâches, se centre sur une vision commune et partagée et initie un projet où chacun est acteur puisque libre des procédés et interactions avec celui-ci.

Qu’est-ce qu’un enjeu ?

L’enjeu comprend deux dimensions : la transaction et la finalité. La transaction fait référence à l’Analyse Transactionnelle d’Éric Berne qui a inspiré une partie de la méthode, la finalité s’associe au dessein du projet.

L’analyse Transactionnelle d’Éric Berne, étudie la psychologie des relations interpersonnelles. Chaque individu possède trois états du moi : l’Enfant, le Parent et l’Adulte. Selon l’environnement, la situation et la transaction interpersonnelle qui est en train de se jouer, il actionne ou privilégie inconsciemment un de ces états (voir plusieurs dans le cas de transaction cachées).
Avec le terme choisi de transaction, on comprend bien que chaque individu en relation avec un autre met quelque chose en jeu, ce qu’il a à gagner (ou perdre) pour satisfaire l’Enfant, le Parent ou l’Adulte actionné au moment de l’échange relationnel.

Frédéric Touvard explique : « Dans le Management de projet par enjeux, les points de repères ne sont plus les cibles à atteindre, mais les difficultés à surmonter, les risques pris, ce qui est ‘en jeu’. » Ainsi, ‘l’enjeu’, gagner ou perdre à travers une action, est plus important que l’action et les tâches elles-mêmes.

• La transaction

C’est la psychologie individuelle de l’enjeu dans la gestion du groupe. Il y a les enjeux bien gérés, ceux qui sont explicites. C’est l’état des enjeux que le facilitateur (le chef de projet) cherchera à atteindre. Et il y a les autres ! Ceux qui pour l’individu s’accrochent, se cachent ou se confondent avec ce qui est en train de se passer ‘Si ça, alors ça’. Le facilitateur doit les repérer et les traiter pour permettre à l’individu et au groupe de se recentrer sur les finalités du projet.

• La finalité

Premièrement, c’est ce qui va structurer le projet. On distingue l’enjeu leader et les enjeux amonts. L’enjeu leader a pour objet d’établir une vision commune et partagée de la finalité du projet. Les enjeux amonts représentent les finalités successives qui permettront d’atteindre l’enjeu leader. Pour construire et atteindre les enjeux, comme le montre le schéma ‘Enjeu : du symbolique au réel’ trois sphères interviennent.

Comment innover - Lina Alami

 

Deuxièmement, l’enjeu, qu’il soit leader ou amont, est un état porteur de valeur et la façon dont il est formulé est déterminante. Il doit toujours être formulé sous forme d’un état et non d’une action (ex : ‘Ecrire un livre’ devient ‘Un livre rédigé pour être lu avec plaisir’). Et chaque mot le constituant est amplement discuté pour s’assurer que son sens est commun à tous (il faudrait dans mon exemple au minimum discuter de ce que signifie ‘plaisir’ mais aussi échanger sur la définition de ‘livre’ et peut être aussi sur ‘rédiger’ et ‘lire’). Ces discussions ont lieu tout au début du projet, et loin d’être une perte de temps, c’est ce qui éclairera tout le projet, solidifiera la vision commune des enjeux leader et amonts, permettra de les classer, de poser les jalons du projet et enfin de déterminer qui de l’équipe de pilotage est porteur de quel(s) enjeu(x).

Avec l’inscription à la méthode de la définition des enjeux leader et amonts, un projet géré de la sorte présente des caractéristiques ‘Temps / charge’ différentes des méthodes classiques. On monte plus vite en charge (phase exploratoire et R&D), et dès lors que l’on atteint le point de convergence, les enjeux étant communs et partagés, les ressources nécessaires au projet diminuent (phases conception détaillée, mise au point, lancement, production).

En pratique, pour saisir tous les grands principes du MPE, au-delà de la notion des enjeux, deux autres éléments distinguent la gestion de projet classique et le management de projet par enjeux : les caractéristiques du mode projet par enjeux et les conditions de la performance de l’équipe. Je vous propose de les découvrir dans mon livre Blanc au chapitre trois.

Lina Alami

Lina Alami comment innover

Business model canvas - Lean Canvas - comment innover

Business Model Canvas vs Lean Canvas

Auteur : Lina Alami

Business Model Canvas / Lean Canvas, quelles différences ?

methode innovation - comment innover - lina alamiLe Business Model Canvas développé par Alexander Osterwalder est parfois confondu avec le Lean Canvas proposé par Ash Maurya. Pourquoi cette confusion ? Ash Maurya a construit son modèle en adaptant le Business Model Canvas pour lui apporter les attributs du Lean Startup.

Il s’agit donc bien de deux modèles distincts qui visent un objectif commun : valider le modèle d’affaires du lancement d’un produit sur le marché mais qui mettent l’accent sur des facteurs différents.

L’innovation en modèle d’affaires

Deux business models qui visent la modélisation synthétique d’un modèle d’affaires porteur de valeurS. Le Business Model Canvas focusse sur les partenaires, les ressources et les activités quand le Lean Startup se centre sur l’adéquation du produit au marché (clients / concurrents). Et ça fait toute la différence.

Comparaison Lean Canvas / Business Model Canvas - Lina Alami

 Deux pères pour deux canvas de Business Model

Le Business Model Canvas a été développé entre 2004 et 2008 par Alexander Osterwalder. L’année suivante, Ash Maurya adapte ce modèle en lui inséminant l’ADN du Lean Startup ce qui fait de lui un outil que l’on peut très facilement lui associer.
En février 2012, Ash Maurya publie l’article « Why Lean Canvas vs Business Model Canvas ? » pour expliquer que son adaptation avait comme objectif principal de rendre le business model actionnable aussitôt que possible dans le processus de création de startup (au sens de ‘lancement de nouveau concept’).
Le Lean Canvas a ma préférence pour valider l’aspect commercialité d’un nouveau produit. Le Business Model Canvas me semble plus pertinent pour vérifier la viabilité du modèle économique global d’un projet ou d’une entreprise. Le premier insiste davantage sur des facteurs importants de mise en marché tandis que le second inclut des éléments clés tels que les partenaires totalement invisibles dans le modèle Lean.
Néanmoins, le Business Model Canvas est également présenté comme un outil utilisable et utilisé pour le lancement d’un nouveau produit. A vous de choisir.

Le Business Model Canvas d’Alexander Osterwalder

Comme tout business model, celui d’Alexander Osterwalder permet de dresser un état des lieux du modèle économique d’une entreprise, d’un projet ou d’un produit. Néanmoins, à l’inverse de nombreuses constructions ou présentations de business model, celui-ci est extrêmement synthétique et met en exergue les points critiques d’un modèle économique de création de valeurs.

Retrouvez le détail commenté du Business Model Canvas dans mon livre blanc " Innover ? Innovez ! Innovons. "

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La proposition de valeur au centre du Business Model Canvas

Au centre du tableau comme de la méthode, réside la clé du modèle : la proposition de valeur. Celle-ci représente l’ensemble des attributs de l’offre (couple produits/services) qui crée de la valeur pour le segment de clientèle visé en répondant à un besoin insatisfait du client ou en améliorant sa situation actuelle. Cette valeur peut être de nature économique, sociale, culturelle ou de tout autre forme.

L’intégration au business model de cette définition de la proposition de valeur doublée de la notion de la motivation des partenaires me plaît dans ce modèle. En effet, la mise en exergue de ces deux éléments valide au-delà de la seule question financière, le potentiel de croissance à moyen et long termes du concept étudié puisque les valeurs de partenariat s’élèvent aux enjeux et celles de la proposition de valeur offrira plus certainement au client un acte d’achat porteur de sens.

• Alexander Osterwalder (2012) : vidéo The Business Model Canvas. Avis : 3:32 minutes d’ultra synthèse du BMC.

Le Lean Canvas d’Ash Maurya

En accord avec les principes du Lean Startup, le Lean Canvas permet, en répondant à une liste de « neuf questions », de modéliser et de tester les hypothèses d’un business model entrepreneurial.

Retrouvez le détail commenté du Lean Canvas dans mon livre blanc " Innover ? Innovez ! Innovons. "

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L’apport de synthèse du Lean Canvas offre une réelle valeur ajoutée au Lean Startup puisqu’il permet en une page de partager l’essentiel d’un projet et très certainement en phase de lancement de trouver des partenaires. En revanche, à lui seul, il ne permet pas de retranscrire la pensée ni de transmettre les valeurs du Lean Startup. Vous pouvez les découvrir dans un article que je lui ai consacré.

 

Lina Alami

Lina Alami comment innover

citations innovation - comment innover - lina alami

L’innovation en citations

L’innovation en citations

L’innovation fascine, interroge et s’interroge. L’innovation construit et se construit… Comment est-elle perçue par les grands de l’histoire ?  Je vous propose ici de le découvrir en image avec quelques citations choisies qui interrogent le monde de l’innovation…


“ Je pense qu’il y a un marché mondial pour environ 5 ordinateurs. Thomas Watson [PDG IBM 1943]

“ Je pense qu’il y a un marché mondial pour environ 5 ordinateurs. Thomas Watson [PDG IBM 1943]


“ Ce n’est pas en améliorant la bougie qu’on a inventé l’ampoule électrique. Proverbe

“ Ce n’est pas en améliorant la bougie qu’on a inventé l’ampoule électrique. Proverbe


“Aussitôt qu’on nous montre quelque chose d’ancien dans une innovation, nous sommes apaisés. Nietzsche

“Aussitôt qu’on nous montre quelque chose d’ancien dans une innovation, nous sommes apaisés. Nietzsche


“ Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu des chevaux plus rapides. Henri Ford

“ Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu des chevaux plus rapides. Henri Ford


“ Croire au progrès ne signifie pas qu’un progrès ait déjà eu lieu. Franz Kafka

“ Croire au progrès ne signifie pas qu’un progrès ait déjà eu lieu. Franz Kafka


“ L’innovation est la capacité à convertir des idées en factures. Robert Ducan [sénateur texan]

“ L’innovation est la capacité à convertir des idées en factures. Robert Ducan [sénateur texan]


 “Gutenberg n’a pas attendu le développement du marché du livre pour inventer l’imprimerie. Nicole Notat


“Gutenberg n’a pas attendu le développement du marché du livre pour inventer l’imprimerie. Nicole Notat


“ Business has only two fonctions  -marketing and innovation.  All the rest are costs. Peter Drucker [consultant en management et théoricien]

“ Business has only two fonctions -marketing and innovation. All the rest are costs. Peter Drucker [consultant en management et théoricien]


“ Le paradoxe de l’innovation c’est qu’elle est acceptée comme telle qu’une fois devenue une imitation. Piero Scaruffi [Scientifique]

“ Le paradoxe de l’innovation c’est qu’elle est acceptée comme telle qu’une fois devenue une imitation. Piero Scaruffi [Scientifique]


“ Une personne qui n’a jamais commis d’erreur n’a jamais tenté d’innover. Albert Einstein

“ Une personne qui n’a jamais commis d’erreur n’a jamais tenté d’innover. Albert Einstein


 “ Innover, ce n’est pas avoir une nouvelle idée, mais arrêter d’avoir une vieille idée. Edwin Herbert Land [Inventeur du Polaroïd]


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Si vous souhaitez vous initier à l’innovation, je vous propose de découvrir mon livre blanc qui a pour objet de vulgariser l’innovation : Innover ? Innovez ! Innovons. [ petit traité de vulgarisation de l’innovation ] Dédié au top management, il répond aux questions suivantes  : Qu’est-ce que l’innovation ? Comment et pourquoi sa conception répond à une nécessité économique pour les entreprises et à un besoin sociétal en évolution ? Sur quoi repose la culture de l’innovation ? Comment la nourrir et l’entretenir ? Quelles méthodes utiliser pour favoriser la conception innovante ? Et à quel moment actionner quels outils ?

  • Design Thinking,
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  • Management de projet par enjeux

Lina Alami

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