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comment innover - Lina alami - articles innovationQu’est ce que l’innovation ? Comment innover ? Comment manager l’innovation ?

L’innovation est aujourd’hui considérée non plus comme un positionnement mais comme une nécessité pour rester sur le marché. Néanmoins, les entreprises ont des difficultés à concevoir des innovations à forte valeur. Les nouvelles pratiques de la conception innovante et la culture moderne de l’innovation peuvent les aider mais elles sont encore méconnues parce que récentes.

Culture de l’innovation, définitions, méthodes et pratiques de conception innovante, les articles de ce site sont destinés à vulgariser l’innovation pour que la pratique de cette discipline soit accessible aux plus grands nombres.


Livre blanc : comment innover ?

Définitions et culture 

Concepts et méthodes

Manager l’innovation 


Etude innovation retail - comment innover - Lina Alami

Etude : Innovation & Retail

innovation retail
Innovation & Retail [ un monde à explorer ]
Une étude à télécharger librement

Y-a-t-il urgence à innover lorsque l’on est un acteur historique du retail ? Quels sont les enjeux à court terme de l’innovation dans le secteur et quelles sont les prospectives à moyen terme qui peuvent l’impacter ?

Le commerce de détail présente-t-il des spécificités qui freineraient la conception de l’innovation ou au contraire des atouts sur lesquels s’appuyer ?

De quelles façons, avec leurs caractéristiques sectorielles, les retailers traditionnels peuvent-ils organiser leurs activités d’innovation pour répondre mieux à leur double obligation d’innover : maintenir l’activité d’exploitation, développer l’activité d’exploration.

Cette étude en téléchargement libre, présentée sous forme de bloc-notes à feuilleter, répond à ces nombreuses interrogations et propose des méthodes et outils adaptés aux retailers historiques pour innover plus et mieux.

Innovation & Retail : une étude de Lina Alami

Mais d’abord, de quoi parle-t-on lorsque l’on parle d’innovation ?

Innovation incrémentale ? Radicale ? Nouveauté ? Ubération ? Disruption ?

L’innovation porte ce paradoxe : les dirigeants comme l’économie toute entière s’en affolent, les entreprises comme leurs dirigeants la maitrisent.

Des visions de l’innovation à réconcilier…

D’un côté, il y a l’innovation pratiquée par toutes les entreprises établies qui maitrisent parfaitement leurs activités d’exploitation et dont les dirigeants affirment à juste titre innover. Usuellement appelée ‘nouveauté’, innovation incrémentale ou de soutien, les expressions pour la qualifier sont peu utilisées. Elles intéressent peu les médias mais sont scrutées par les investisseurs et les directions financières qui savent qu’elles génèrent un retour sur investissements presque immédiat.

De l’autre, il y a l’innovation qui fait la Une de l’actualité et qui suscite souvent la peur dans la mesure où elle met en péril en quelques années un acteur historique ou un secteur d’activité tout entier. Le nombre des expressions utilisées pour la qualifier s’enflamme : innovation radicale, innovation disruptive, de rupture ou encore ubérisation. Ces innovations, propriétés quasi-exclusives des nouveaux entrants pourraient pourtant ne pas leurs être réservées.

Des pratiques de l’innovation à faire coexister…

Dans le retail plus qu’ailleurs, ces deux visions de l’innovation sont trop souvent mises en confrontation. L’une étant maîtrisée, menée par des processus de conception réglée, parfaitement éprouvés par l’organisation et très bien adaptés pour répondre aux exigences de résultats attendus sur l’activité présente de l’entreprise. L’autre étant méconnue, pilotée par un processus de conception innovante à apprivoiser pour un résultat innovation inconnu et réprouvée puisqu’il met potentiellement sous tension l’organisation tout entière.

Pourtant, la première est nécessaire et la seconde est devenue essentielle : les cycles des produits, services et concepts sont de plus en plus courts et plus aucun secteur n’est protégé d’une innovation concurrentielle qui mettrait en péril son activité.

Distinguons-les pour les faire coexister.

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation


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INNOVATION & RETAIL 
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Lina Alami comment innover ?

Comment innover - Lina Alami

Comment innover ? Inspirez, expirez…

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Pour innover, respirez…

On réduit souvent le processus innovation à l’idéation voir à la simple créativité ou alors à l’inverse on l’associe uniquement à l’ingénierie, à la science et la technologie.

culture innovation - comment innover - lina alamiLe processus d’innovation est un peu plus complexe mais pas tant que cela si l’on accepte d’ouvrir sa vision : innover n’est pas opposer la créativité à l’analyse, ni l’intuition à la logique et encore moins les concepts aux connaissances, innover est comme respirer ! On a besoin d’inspirer autant que d’expirer et de recommencer.

Le processus innovation : un processus en trois phases

L’innovation est un processus en 3 phases : l’idéation, le développement et le déploiement. Ces trois phases sont itératives et interactives et à chacune d’elle on appliquera le principe de divergence / convergence : celui de la respiration.

Processus innovation Lina AlamiL’itérativité et l’interactivité permet de créer des passerelles, d’ouvrir des champs d’exploration et de pivoter quand la voie est bouchée… Quant au principe de divergence / convergence, il permet à chacune des phases de diviser le temps en deux respirations :

l’inspiration correspond au temps de la divergence qui permet d’ouvrir les possibles en appliquant les règles de base édictées du Brainstorming : suspension du jugement, quantité, idées neuves, combinaison d’idées.

• l’expiration c’est le temps de la convergence qui sélectionne, accepte le jugement, se réfère aux objectifs et cherche l’inédit.

innover Diverger converger Lina AlamiDissocier ces deux temps est indispensable pour aller à l’encontre du fonctionnement naturel de notre cerveau. D’une part chaque individu est plus à l’aise d’un côté ou de l’autre (cerveau droit / cerveau gauche)*  et d’autre part l’innovation nécessite de la créativité, des connaissances et des associations d’idées entre ces deux mondes. Le processus d’innovation est donc rarement naturel et alterner l’inspiration et l’expiration permet de forcer le processus.

* la réalité est même plus complexe que ça si l’on considère le profil de préférences cérébrale de Ned Herrmann © qui ajoute à l’opposition cerveau droit (intuitif, global) au cerveau gauche (logique, analytique), celle du cerveau limbique (émotionnel et affectif) au cerveau cortical (réfléchi, conceptuel)

Plusieurs méthodes de conception innovante utilisent ce principe de divergence / convergence : la théorie CK évidement et le Design Thinking également. Pour les découvrir, je vous invite à consulter les articles y faisant référence ou à retrouver l’ensemble dans mon livre blanc.

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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Lina Alami comment innover

Méthodes de conception innovante - comment innover

Quelles méthodes d’innovation utiliser à quel moment ?

méthodes d’innovation

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Innovation quand tu nous tiens…

methode innovation - comment innover - lina alamiDepuis une quinzaine d’année, des nouvelles méthodes favorisant la conception innovante ont fleuri : Théorie CK, Management de projet par enjeux,  Design Thinking,  Lean Startup, Business Model Canvas et le Lean Canvas entre autres.

Quelles méthodes d’innovation utiliser à quel moment ?

Le plan d’usage des méthodes ci-dessous découpe linéairement le processus d’innovation en 3 phases : l’idée, le développement et la mise en marché. Ces trois phases sont en réalité la plupart du temps interactives et itératives.

plan usage methodes innovation - Lina Alami
En dehors de la théorie CK qui ne cherche pas à couvrir toutes les phases de la conception innovante, les autres méthodes se disent le faire. Je ne suis pas tout à fait de cet avis et je ne crois pas non plus qu’il existe une méthode unique et révolutionnaire qui permettrait quelles que soient les situations de garantir le succès d’une stratégie d’innovation d’entreprise.
En revanche, je crois que plus vous avez d’outils entre les mains, plus vous êtes en mesure de choisir le plus efficace pour répondre à une problématique donnée à instant T. La diversité méthodologique de ces concepts est donc un atout pour les entreprises et le top management.

Quelles méthodes d’innovation utiliser pour quelles raisons ?

La diversité méthodologique des concepts favorisant l’innovation offre la possibilité, en fonction de la problématique à traiter et de son environnement, de privilégier une méthode en particulier ou alors de piocher dans leurs complémentarités.

  • Ainsi une entreprise, dont les placards débordent d’idées innovantes mais dont aucune n’atteint la porte du marché, choisira le Management de projet par enjeux et le Lean Canvas.
  • Une autre, dont les innovations produits passent la porte mais dont les bénéfices attendus se glissent en dessous, privilégiera le Lean Startup et le Business Model Canvas.
  • Une troisième, dont les projets d’innovation se baladent dans les couloirs sans jamais voir la couleur du jour, préfèrera le Management de projet par enjeux associé ou non au Lean Startup en fonction de la complexité du produit.
  • Une quatrième, qui ouvre toujours la porte brillamment mais toujours la même, envisagera la Théorie CK pour découvrir très certainement la clé de la porte d’à côté.
  • Une dernière enfin, qui reste sur le seuil de toutes les portes à la fois, pourrait s’offrir la scénarisation du Design Thinking pour monter les marches d’un marché.

Evidemment d’autres facteurs comme la culture d’entreprise ou la saturation du marché concerné entre en considération pour effectuer le choix méthodologique le plus judicieux.
Le choix à effectuer dans cette palette de solutions au niveau de l’entreprise s’applique également aux managers. En fonction des forces et faiblesses de leur service, ils peuvent choisir la ou les méthodes qui rendront leur équipe plus performante et ses résultats plus efficients pour l’entreprise toute entière.

Pour en découvrir plus sur chacune de ces méthodes d’innovation

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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Lina Alami comment innover

manager un projet d'innovation - comment innover

MPE ou la psychologie managériale de l’innovation

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Comment manager l’innovation « sans y laisser sa peau » ?

methode innovation - comment innover - lina alamiImaginez une belle idée à transformer en innovation mise en marché… Imaginez que vous êtes ‘chef de projet’ de cette belle idée… Imaginez que vous êtes, comme tous les chefs de projets, sur-formés au Gantt et au Pert, spécialiste de MS Project, aiguisés à répondre à la gestion des délais et des budgets…

Imaginez que vous avez une équipe projet …

  1. Vous savez que le processus d’innovation est par essence l’expérimentation de quelque chose que l’on ne connait pas encore. On sait pourquoi on y va, on ne sait pas ce que l’on trouvera. Les notions d’incertitudes et de risques y sont donc intrinsèquement liées.
  2. Vous avez l’obligation de réaliser ce projet dans un environnement mouvant et en perpétuelle évolution : le monde d’aujourd’hui.
  3. Le tout avec des méthodes de gestion de projet rigides et complexes qui consomment plus de temps à gérer les tableaux de bord, les diagrammes, l’affectation des ressources et les deadlines des livrables qu’à animer les idées et les hommes.

Le résultat est sans appel : dans cette complexité et avec ce mode de gestion centré sur les ressources et les tâches, seul le chef de projet a une vision d’ensemble. L’incertitude des équipes se renforce, les collaborateurs dévêtus de responsabilités se figent sur leurs tâches sans les relier à l’ensemble ni faire preuve d’initiative et encore moins de créativité. Ainsi, le chef de projet portera presque seul l’innovation et celle-ci se privera de l’intelligence collective.

Comment innover alors quand on manage un projet ? En changeant les règles du jeu avec le management de projet par enjeux

Le Management de projet par Enjeux (MPE) a été développé en 2010 par Frédéric Touvard. Cet ingénieur de formation épuisé de s’être confronté pendant des années à manager des projets d’innovation avec les techniques classiques de gestion de projet, a inventé cette nouvelle approche pleine d’ingéniosité, d’intelligence humaine et porteuse de sens pour « mener des projets avec un haut niveau d’énergie et de créativité… sans y laisser sa peau. »

Le Management de Projet par Enjeux (MPE) ou la psychologie managériale de l’innovation

Le Management de Projet par Enjeux (MPE) est un mode de gestion de projet qui centre (enfin) les individus et l’équipe sur le sens et non sur les tâches de telle sorte qu’il devient possible d’être imaginatif et facile de se mouvoir dans un environnement en mouvement sur un chemin incertain, celui de l’innovation.

Il se focalise sur le sens et non les tâches, se centre sur une vision commune et partagée et initie un projet où chacun est acteur puisque libre des procédés et interactions avec celui-ci.

Qu’est-ce qu’un enjeu ?

L’enjeu comprend deux dimensions : la transaction et la finalité. La transaction fait référence à l’Analyse Transactionnelle d’Éric Berne qui a inspiré une partie de la méthode, la finalité s’associe au dessein du projet.

L’analyse Transactionnelle d’Éric Berne, étudie la psychologie des relations interpersonnelles. Chaque individu possède trois états du moi : l’Enfant, le Parent et l’Adulte. Selon l’environnement, la situation et la transaction interpersonnelle qui est en train de se jouer, il actionne ou privilégie inconsciemment un de ces états (voir plusieurs dans le cas de transaction cachées).
Avec le terme choisi de transaction, on comprend bien que chaque individu en relation avec un autre met quelque chose en jeu, ce qu’il a à gagner (ou perdre) pour satisfaire l’Enfant, le Parent ou l’Adulte actionné au moment de l’échange relationnel.

Frédéric Touvard explique : « Dans le Management de projet par enjeux, les points de repères ne sont plus les cibles à atteindre, mais les difficultés à surmonter, les risques pris, ce qui est ‘en jeu’. » Ainsi, ‘l’enjeu’, gagner ou perdre à travers une action, est plus important que l’action et les tâches elles-mêmes.

• La transaction

C’est la psychologie individuelle de l’enjeu dans la gestion du groupe. Il y a les enjeux bien gérés, ceux qui sont explicites. C’est l’état des enjeux que le facilitateur (le chef de projet) cherchera à atteindre. Et il y a les autres ! Ceux qui pour l’individu s’accrochent, se cachent ou se confondent avec ce qui est en train de se passer ‘Si ça, alors ça’. Le facilitateur doit les repérer et les traiter pour permettre à l’individu et au groupe de se recentrer sur les finalités du projet.

• La finalité

Premièrement, c’est ce qui va structurer le projet. On distingue l’enjeu leader et les enjeux amonts. L’enjeu leader a pour objet d’établir une vision commune et partagée de la finalité du projet. Les enjeux amonts représentent les finalités successives qui permettront d’atteindre l’enjeu leader. Pour construire et atteindre les enjeux, comme le montre le schéma ‘Enjeu : du symbolique au réel’ trois sphères interviennent.

Comment innover - Lina Alami

 

Deuxièmement, l’enjeu, qu’il soit leader ou amont, est un état porteur de valeur et la façon dont il est formulé est déterminante. Il doit toujours être formulé sous forme d’un état et non d’une action (ex : ‘Ecrire un livre’ devient ‘Un livre rédigé pour être lu avec plaisir’). Et chaque mot le constituant est amplement discuté pour s’assurer que son sens est commun à tous (il faudrait dans mon exemple au minimum discuter de ce que signifie ‘plaisir’ mais aussi échanger sur la définition de ‘livre’ et peut être aussi sur ‘rédiger’ et ‘lire’). Ces discussions ont lieu tout au début du projet, et loin d’être une perte de temps, c’est ce qui éclairera tout le projet, solidifiera la vision commune des enjeux leader et amonts, permettra de les classer, de poser les jalons du projet et enfin de déterminer qui de l’équipe de pilotage est porteur de quel(s) enjeu(x).

Avec l’inscription à la méthode de la définition des enjeux leader et amonts, un projet géré de la sorte présente des caractéristiques ‘Temps / charge’ différentes des méthodes classiques. On monte plus vite en charge (phase exploratoire et R&D), et dès lors que l’on atteint le point de convergence, les enjeux étant communs et partagés, les ressources nécessaires au projet diminuent (phases conception détaillée, mise au point, lancement, production).

En pratique, pour saisir tous les grands principes du MPE, au-delà de la notion des enjeux, deux autres éléments distinguent la gestion de projet classique et le management de projet par enjeux : les caractéristiques du mode projet par enjeux et les conditions de la performance de l’équipe. Je vous propose de les découvrir dans mon livre Blanc au chapitre trois.

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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Lina Alami comment innover

Business model canvas - Lean Canvas - comment innover

Business Model Canvas vs Lean Canvas

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Business Model Canvas / Lean Canvas, quelles différences ?

methode innovation - comment innover - lina alamiLe Business Model Canvas développé par Alexander Osterwalder est parfois confondu avec le Lean Canvas proposé par Ash Maurya. Pourquoi cette confusion ? Ash Maurya a construit son modèle en adaptant le Business Model Canvas pour lui apporter les attributs du Lean Startup.

Il s’agit donc bien de deux modèles distincts qui visent un objectif commun : valider le modèle d’affaires du lancement d’un produit sur le marché mais qui mettent l’accent sur des facteurs différents.

L’innovation en modèle d’affaires

Deux business models qui visent la modélisation synthétique d’un modèle d’affaires porteur de valeurS. Le Business Model Canvas focusse sur les partenaires, les ressources et les activités quand le Lean Startup se centre sur l’adéquation du produit au marché (clients / concurrents). Et ça fait toute la différence.

Comparaison Lean Canvas / Business Model Canvas - Lina Alami

 Deux pères pour deux canvas de Business Model

Le Business Model Canvas a été développé entre 2004 et 2008 par Alexander Osterwalder. L’année suivante, Ash Maurya adapte ce modèle en lui inséminant l’ADN du Lean Startup ce qui fait de lui un outil que l’on peut très facilement lui associer.
En février 2012, Ash Maurya publie l’article « Why Lean Canvas vs Business Model Canvas ? » pour expliquer que son adaptation avait comme objectif principal de rendre le business model actionnable aussitôt que possible dans le processus de création de startup (au sens de ‘lancement de nouveau concept’).
Le Lean Canvas a ma préférence pour valider l’aspect commercialité d’un nouveau produit. Le Business Model Canvas me semble plus pertinent pour vérifier la viabilité du modèle économique global d’un projet ou d’une entreprise. Le premier insiste davantage sur des facteurs importants de mise en marché tandis que le second inclut des éléments clés tels que les partenaires totalement invisibles dans le modèle Lean.
Néanmoins, le Business Model Canvas est également présenté comme un outil utilisable et utilisé pour le lancement d’un nouveau produit. A vous de choisir.

Le Business Model Canvas d’Alexander Osterwalder

Comme tout business model, celui d’Alexander Osterwalder permet de dresser un état des lieux du modèle économique d’une entreprise, d’un projet ou d’un produit. Néanmoins, à l’inverse de nombreuses constructions ou présentations de business model, celui-ci est extrêmement synthétique et met en exergue les points critiques d’un modèle économique de création de valeurs.

Retrouvez le détail commenté du Business Model Canvas dans mon livre blanc " Innover ? Innovez ! Innovons. "

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La proposition de valeur au centre du Business Model Canvas

Au centre du tableau comme de la méthode, réside la clé du modèle : la proposition de valeur. Celle-ci représente l’ensemble des attributs de l’offre (couple produits/services) qui crée de la valeur pour le segment de clientèle visé en répondant à un besoin insatisfait du client ou en améliorant sa situation actuelle. Cette valeur peut être de nature économique, sociale, culturelle ou de tout autre forme.

L’intégration au business model de cette définition de la proposition de valeur doublée de la notion de la motivation des partenaires me plaît dans ce modèle. En effet, la mise en exergue de ces deux éléments valide au-delà de la seule question financière, le potentiel de croissance à moyen et long termes du concept étudié puisque les valeurs de partenariat s’élèvent aux enjeux et celles de la proposition de valeur offrira plus certainement au client un acte d’achat porteur de sens.

• Alexander Osterwalder (2012) : vidéo The Business Model Canvas. Avis : 3:32 minutes d’ultra synthèse du BMC.

Le Lean Canvas d’Ash Maurya

En accord avec les principes du Lean Startup, le Lean Canvas permet, en répondant à une liste de « neuf questions », de modéliser et de tester les hypothèses d’un business model entrepreneurial.

Retrouvez le détail commenté du Lean Canvas dans mon livre blanc " Innover ? Innovez ! Innovons. "

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L’apport de synthèse du Lean Canvas offre une réelle valeur ajoutée au Lean Startup puisqu’il permet en une page de partager l’essentiel d’un projet et très certainement en phase de lancement de trouver des partenaires. En revanche, à lui seul, il ne permet pas de retranscrire la pensée ni de transmettre les valeurs du Lean Startup. Vous pouvez les découvrir dans un article que je lui ai consacré.

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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Lina Alami comment innover 

citations innovation - comment innover - lina alami

L’innovation en citations

L’innovation en citations

L’innovation fascine, interroge et s’interroge. L’innovation construit et se construit… Comment est-elle perçue par les grands de l’histoire ?  Je vous propose ici de le découvrir en image avec quelques citations choisies qui interrogent le monde de l’innovation…


“ Je pense qu’il y a un marché mondial pour environ 5 ordinateurs. Thomas Watson [PDG IBM 1943]

“ Je pense qu’il y a un marché mondial pour environ 5 ordinateurs. Thomas Watson [PDG IBM 1943]


“ Ce n’est pas en améliorant la bougie qu’on a inventé l’ampoule électrique. Proverbe

“ Ce n’est pas en améliorant la bougie qu’on a inventé l’ampoule électrique. Proverbe


“Aussitôt qu’on nous montre quelque chose d’ancien dans une innovation, nous sommes apaisés. Nietzsche

“Aussitôt qu’on nous montre quelque chose d’ancien dans une innovation, nous sommes apaisés. Nietzsche


“ Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu des chevaux plus rapides. Henri Ford

“ Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu des chevaux plus rapides. Henri Ford


“ Croire au progrès ne signifie pas qu’un progrès ait déjà eu lieu. Franz Kafka

“ Croire au progrès ne signifie pas qu’un progrès ait déjà eu lieu. Franz Kafka


“ L’innovation est la capacité à convertir des idées en factures. Robert Ducan [sénateur texan]

“ L’innovation est la capacité à convertir des idées en factures. Robert Ducan [sénateur texan]


 “Gutenberg n’a pas attendu le développement du marché du livre pour inventer l’imprimerie. Nicole Notat


“Gutenberg n’a pas attendu le développement du marché du livre pour inventer l’imprimerie. Nicole Notat


“ Business has only two fonctions  -marketing and innovation.  All the rest are costs. Peter Drucker [consultant en management et théoricien]

“ Business has only two fonctions -marketing and innovation. All the rest are costs. Peter Drucker [consultant en management et théoricien]


“ Le paradoxe de l’innovation c’est qu’elle est acceptée comme telle qu’une fois devenue une imitation. Piero Scaruffi [Scientifique]

“ Le paradoxe de l’innovation c’est qu’elle est acceptée comme telle qu’une fois devenue une imitation. Piero Scaruffi [Scientifique]


“ Une personne qui n’a jamais commis d’erreur n’a jamais tenté d’innover. Albert Einstein

“ Une personne qui n’a jamais commis d’erreur n’a jamais tenté d’innover. Albert Einstein


 “ Innover, ce n’est pas avoir une nouvelle idée, mais arrêter d’avoir une vieille idée. Edwin Herbert Land [Inventeur du Polaroïd]


“ Innover, ce n’est pas avoir une nouvelle idée, mais arrêter d’avoir une vieille idée. Edwin Herbert Land [Inventeur du Polaroïd]


En découvrir plus sur l’innovation ?

Si vous souhaitez vous initier à l’innovation, je vous propose de découvrir mon livre blanc qui a pour objet de vulgariser l’innovation : Innover ? Innovez ! Innovons. [ petit traité de vulgarisation de l’innovation ] Dédié au top management, il répond aux questions suivantes  : Qu’est-ce que l’innovation ? Comment et pourquoi sa conception répond à une nécessité économique pour les entreprises et à un besoin sociétal en évolution ? Sur quoi repose la culture de l’innovation ? Comment la nourrir et l’entretenir ? Quelles méthodes utiliser pour favoriser la conception innovante ? Et à quel moment actionner quels outils ?

  • Design Thinking,
  • Théorie CK (Concept Knowledge),
  • Lean Startup,
  • Business Model Canvas,
  • Lean Canvas
  • Management de projet par enjeux

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation


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petit traité de vulgarisation de l’innovation ]

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Lina Alami

qu'est ce que le Lean Startup

Lean Startup : une pratique pour toutes les entreprises

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Innover avec le Lean Startup

methode innovation - comment innover - lina alamiLe Lean Startup est mode de management d’entreprise favorisant l’innovation. Il réunit flexibilité, droit à l’erreur et réduction du risque, associé à un mode de conception innovante continue qui expérimente le couple produit / marché en temps et facteurs réels. Le tout reposant sur les bases solides du Lean Management et de la valeur de l’apprentissage grâce au Produit Minimum Viable.

Une méthode conçue à l’origine pour les startups applicable à toutes les entreprises

Le Lean Startup est une méthode « scientifique » (terme repris de son fondateur) qui aide les nouveaux projets (startup ou projet d’entreprise) à trouver leur modèle de création de valeur et de croissance à long terme. Celle-ci n’a pas pour objet de trouver l’idée innovante initiale mais de la manager pour lui permettre de rencontrer son marché le plus vite possible en (in)validant rapidement ses hypothèses de valeurs et en lui offrant la possibilité de pivoter.

 

Cette méthode est souvent comparée aux méthodes Agiles. Cependant, les méthodes Agiles de référence ainsi que son « Manifesto » sont plus spécifiquement dédiés aux projets de développement informatique et ils n’incluent pas tous les principes du Lean Management cher au Lean Startup qui élargit de fait son périmètre d’innovation et son champ d’action.

Bien que la méthode du Lean Startup ait été conçue initialement pour les startups et les TIC, en extrapolant les techniques permises par le numérique, son usage peut être étendu à tous les secteurs d’activités et toutes les tailles d’entreprises. Compte tenu de sa perspicacité, il est effectivement judicieux de l’intégrer dans tout processus d’innovation.

 

Lean Startup et Lean Management

Le Lean Startup a été développé en 2008 par Éric Ries, ingénieur de formation et co-fondateur d’IUMV.
Sa théorie tire son origine du Lean Management, mode de gestion d’entreprise provenant de Toyota dont les principes fondateurs sont d’éliminer tous les gaspillages, de produire par petits lots et juste à temps et surtout de structurer l’organisation de l’entreprise autour de l’amélioration continue.

Je m’arrête un instant sur le sujet car c’est le cœur même du Lean Startup qui s’est construit sur une culture d’entreprise totalement différente de celle des entreprises occidentales et qui remet en cause profondément la pensée classique du top management sur les critères de qualité de l’organisation basés pour la grande majorité sur le modèle du Taylorisme.
A l’inverse, dans la théorie du Lean, produire en petits lots et juste à temps, est bien plus efficient que de produire à la chaîne. En effet, la production en petits lots associée à l’alerte Andom permet de réduire tous les gaspillages liés au stock bien sûr mais aussi aux anomalies ou erreurs en empêchant chacune de se reproduire à nouveau puisqu’elle est traitée en profondeur à l’instant T de sa découverte.
A l’instar du Lean Management qui utilise ces techniques pour limiter le gaspillage issu de stock physique, le Lean Startup considère le stock de ‘dossiers en cours’ comme du gaspillage. Ainsi, toute chaîne de travail qui n’est pas menée rapidement à son terme est une perte de valeur puisque la valeur ne peut se constater qu’une fois le résultat du travail fourni présenté au marché.

Par ailleurs, le traitement immédiat et en profondeur de chaque anomalie, notamment avec l’efficacité de ‘la règle des 5 pourquoi’, contribue très largement à l’amélioration continue. L’anomalie étant entendue ici comme pouvant être physique, de processus ou étendue à l’écart entre une performance attendue et un résultat obtenu. Et quoi de plus pertinent, lorsque l’on cherche à lancer un concept innovant, dont on ne connait pas encore, par définition, l’issue, que de s’offrir cette option ?

Le Lean Startup pour transformer la culture d’entreprise

Le Lean Startup apporte une réelle valeur ajoutée aux méthodes de conception innovante. Sur les bases du Lean Management, il transforme la culture d’entreprise et permet de répondre en partie aux changements nécessaires évoqués l’article ‘la culture de l’innovation‘. Sans pouvoir la supprimer totalement, il réduit la prise de risque intrinsèquement liée à l’innovation. Et quel dirigeant ne serait pas ravi de cette nouvelle ? En effet, en contrôlant en continu la progression mais surtout en autorisant l’erreur, le Lean Startup renforce la puissance expérimentale en lui permettant d’oser aller plus loin pour trouver le bon modèle. De surcroît il évite de continuer sur une voie sans issue en incitant le changement de cap dès lors que l’analyse continue des résultats invalide les hypothèses de valeur / croissance attendues.

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

Copyright © www.comment-innover.fr – Lina Alami

Articles sur le Lean Startup

Lean Startup : une pratique pour toutes les entreprises

Lean Startup : produisez, mesurez, apprenez… Innovez !

Innovation : le Lean Startup pour décider vite

Innovation : le Lean Startup pour réduire le risque


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Lina Alami comment innover

Lean startup - qu'est ce que l'innovation

Lean Startup : produisez, mesurez, apprenez… Innovez !

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Innover avec le Lean Startup : de la théorie à la pratique

methode innovation - comment innover - lina alamiPour appréhender la théorie générale et la rendre accessible à la pratique, le Lean Startup propose ‘la boucle du Feed Back’ accompagnée des notions de Produit Minimum Viable (lisez Minimum Product Viable en anglais et MPV ou PMV en abréviations) et de Pivot.

La boucle du Feed Back, schéma directeur du Lean Startup

La boucle du Feed Back ou boucle d’apprentissage (cf. Figure ci-dessous) doit être la plus courte possible, afin d’apprendre vite et de poursuivre sur le même chemin ou de changer de cap rapidement. Il en va souvent de la viabilité de la startup ou de celle du projet d’entreprise concerné par le lancement d’un nouveau produit sur le marché.

La boucle du Feed Back du Lean Startup

La boucle du Feed Back du Lean Startup

Minimum Viable Product, un prétotype d’apprentissage

Le PMV n’est pas le produit final ni un prototype mais un prétotype. C’est-à-dire un produit d’apprentissage proposé au marché qui permet de valider ou d’invalider l’hypothèse de valeur et de croissance du couple produit/projet. C’est là toute l’ingéniosité de la méthode.

Avec le Lean Startup, la validation des hypothèses se fait sur le marché avec des vrais consommateurs satisfaits ou non, qui paient ou pas ! Avec l’analyse de ces retours d’expériences qualitatifs et quantitatifs, les expérimentations réalisées avec les PMV successifs prennent tout leur sens et assurent le maximum de chance de voir aboutir le projet innovant.
La mesure de la réaction du marché face à ce ‘produit d’apprentissage’ doit permettre de juger chaque hypothèse de valeur et de croissance. Au vu des résultats et au fur et à mesure de l’évolution du PMV, le produit va se dessiner et s’affiner. Dans le cas où les hypothèses de valeur et/ou de croissance ne tiennent pas leurs promesses, il sera alors temps de réaliser un Pivot.

Le pivot, un essentiel du Lean Startup

Un pivot est une transformation de PMV. C’est un changement de cap majeur qui doit se produire lorsque l’analyse des résultats du PMV précédent prouve que la création de valeur et/ou de croissance du produit que l’on souhaite développer ne permet pas de viabiliser le projet d’entreprise ou la startup.

Lean Startup = Construire vite, apprendre vite et progresser vite

La clé de la méthodologie du Lean Startup repose sur la rapidité à faire le tour de la Boucle de Feed Back. Il faut construire vite, apprendre vite et progresser vite. Ainsi, la production en petits lots et les systèmes d’alerte du Lean Management prennent tous leurs sens.
Pour parfaire la méthodologie du Lean Startup, qui a bien pour objet de valider ou d’invalider la viabilité d’un nouveau produit ou service, Ash Maurya a développé en 2009 un modèle de business model que l’on trouve sous le nom de Lean Canvas. Etant un outil à part entière et inspiré du Business Model Canvas imaginé par Alexander Osterwalder, je le présenterai dans un prochain article.

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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Articles sur le Lean Startup

Lean Startup : une pratique pour toutes les entreprises

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Innovation : le Lean Startup pour décider vite

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Lina Alami comment innover

Qu'est ce que le Design Thinking

Design Thinking : une pratique innovante d’innovation ?

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Le Design Thinking est-il réellement une pratique innovante d’innovation ?

methode innovation - comment innover - lina alamiLe Design Thinking est certainement le concept de conception innovante le plus en vogue actuellement. Sa théorie et ses valeurs sont séduisantes. Néanmoins, c’est celui dont j’ai le moins appris.

 

A côté des méthodes propres au design, nombre des techniques majeures qu’il défend sous le terme de « pensée design » sont inspirées ou directement empruntées au monde du marketing et de la communication comme le principe de divergence / convergence, la technique du Brainstorming ou celle du Storytelling :

  • Le précepte ‘divergence / convergence’ est, à mon avis, directement issu du Creative Problem Solving, inventé par un collaborateur d’une agence de publicité américaine dans les années 60, lui-même inspiré de la technique du Brainstorming développée par le vice-président de cette même agence, Alex Osborn, 30 ans plus tôt.
  • Quant au Storytelling, il a été déployé par les multinationales américaines avec l’aide des hommes de communication dans les années 90. Selon Christian Salmon, son origine serait encore plus éloignée puisqu’il propose dans son livre Storytelling, la machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits que le père fondateur du Marketing Narratif soit le neveu de Sigmon Freud, Edward Bernays.

Pour autant, il est un des concepts de référence de la conception innovante. Il constitue une source concentrée de bonnes pratiques de designers, de marketeurs, de communiquants ou encore de celles qui font le lien entre ce qu’on appelle communément la technique et le marketing. De plus il s’agit d’un concept centré sur l’humain dont les valeurs portées font sens dans ce XXIème siècle. C’est pourquoi, bien que vous me lirez critique dans ce premier article de la série que je consacre au Design Thinking, je choisi tout de même de présenter cette pratique.

Tim Brown, le père d’adoption du Design Thinking

Le Design Thinking a été développé dans les années 80 par Rolf Faste mais il a fallu attendre les années 2000 pour qu’il soit popularisé aux Etats Unis par IDEO sous l’égide de Tim Brown, Designer de formation. Depuis, il s’agit d’un concept en plein essor. Il prétend tend à couvrir tous les objets de l’innovation (produit, service, expérience, organisation), tous les leviers de l’innovation (technique, organisationnel, communication, marketing, financier) et toutes les phases de la conception innovante (de l’avant projet à la mise en marché). Il a ses adeptes et fait des émules en entreprise comme dans l’enseignement. Les entreprises en testent aujourd’hui certaines pratiques et les écoles commencent à fleurir.

Le Design Thinking est un concept encore en mouvement et chacun y ajoute ou en retire des briques. Ainsi, si vous cherchez ses méthodes, ne soyez pas surpris de découvrir de multiples approches qui focussent sur un pilier ou un autre et qui détaillent plus ou moins les étapes du process. On compte facilement aujourd’hui au minimum six processus différents qui semblent s’établir.

Définition officielle du Design Thinking

La définition officielle du Design Thinking donnée par Tim Brown serait celle-ci : « Le Design Thinking est une discipline qui utilise la sensibilité, les outils et méthodes des designers pour permettre à des équipes interdisciplinaires d’innover en mettant en correspondance attentes des utilisateurs, faisabilité technologique et viabilité économique. »

 

Le Design Thinking, à la conquête du monde

Pour plus de clarté sur les visées du Design Thinking  nous pouvons dire que c’est à la fois un état d’esprit et une discipline qui promeut l’art d’appliquer les méthodes de conception des designers à tous les champs de l’innovation et d’étendre sa pensée et sa portée à toute l’organisation de l’entreprise et à tous les métiers la constituant. Que l’on adhère ou non à l’idée qu’un concept unique régisse tous les rouages d’une organisation ou plus largement encore d’un système tout entier, des hommes à l’objet, en passant par les processus et plus encore*, on ne peut que soutenir la démarche initiale qui consiste à mettre l’innovation au cœur de la stratégie de l’entreprise comme facteur de croissance.

* Plus encore ? Oui. Dans le livre L’esprit Design de Tim Brown traduit de la version américaine Change by design, il explique pourquoi le Design Thinking devrait : « inspirer des solutions applicables au monde entier ».
Il vous propose également de concevoir votre vie comme un projet design et de l’envisager comme s’il s’agissait d’un prototype. Le prototype étant une valeur chère au Design Thinking. Vous trouverez dans le chapitre ‘le design de l’avenir commence aujourd’hui’ au paragraphe intitulé ‘le design d’une vie’ la réflexion suivante : « La pensée design prend ses racines dans la formation et dans la pratique professionnelle des designers mais tout le monde peut mettre en œuvre ses principes et ils sont applicables à de multiples domaines. La différence est considérable selon que l’on choisit de planifier sa vie, de la subir ou de la concevoir comme un projet design. (…) Avant toute chose, envisagez votre vie comme s’il s’agissait d’un prototype. (…) »

Vous l’aurez compris, je limiterai pour ma part le champ d’application du Design Thinking au processus et au résultat de ce qui est produit par les entreprises ou autres organisations formelles.

Le Design Thinking, une belle histoire à (se) raconter

Le Design Thinking est donc un état d’esprit et une méthode qui propose de déployer les outils de conception des designers pour innover sur tous les champs et dans tous les domaines avec une approche interdisciplinaire centrée sur l’humain, à base d’observation du Monde, d’expérimentation, de Brainstorming et de Storytelling.

Pour ma part, j’adhère à l’idée de centrer l’innovation d’abord sur le facteur humain et d’utiliser la technologie en support. J’approuve l’intégration de la création de valeurs pour tous les acteurs de la chaîne dès le début du processus de conception. J’aime l’idée de s’intéresser au cycle entier de la vie d’un produit, de la source de la matière première à la fin de sa vie à la façon de « l’emballage d’une banane se transformant en nutriment pour les arbres de la génération suivante ». Et je cautionne la plupart des techniques exploitées par le Design Thinking.

En revanche, je ne souscris pas à l’ampleur des champs d’application qu’il brigue. Je me désolidarise de l’ambition de Tim Brown, fort bien résumée à la fin de son livre : « Aujourd’hui, l’occasion nous est offerte (…) de donner libre cours à la puissance du Design Thinking (…) Dans ce processus, nous constaterons peut être (…) que nous avons enrichi notre vie en renforçant sa portée et en lui donnant davantage de sens. » Enfin, quelle que soit la qualité des techniques utilisées et malgré l’apport de quelques nouveautés, les bases méthodologiques du Design Thinking ressemblent davantage à un mix intelligent de méthodes existantes qu’à une vraie révolution méthodologique.

Serions-nous alors en train d’assister à une belle démonstration de la puissance du Storytelling ou peut être alors à celle de ses limites déontologiques ?

Les considérations critiques développées précédemment n’engagent que moi. Les partisans du Design Thinking formuleront probablement d’autres conclusions. Libre à chacun de se forger sa propre opinion. Le chapitre que j’y consacre dans mon livre blanc comme les sources de références que je propose devraient vous y aider.

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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Le design Thinking en 3 articles

Design Thinking : une pratique innovante d’innovation ?
Design Thinking : deux outils d’évaluation de l’innovation
Design Thinking : comment le pratiquer pour innover ?


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Lina Alami comment innover

Design Thinking - comment innover

Design Thinking : deux outils d’évaluation de l’innovation

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Evaluer l’innovation avec le Design Thinking

methode innovation - comment innover - lina alamiComment évaluer son portefeuille d’innovations ? Comment juger de la pertinence de la prochaine ? Le Design Thinking propose deux outils d’évaluation de l’innovation pour répondre à ces questions.

 

On retient souvent du Design Thinking uniquement le processus de conception innovante qui conduit l’innovation. Or, il propose deux outils d’évaluation pertinents : la matrice des modes de croissance et le fameux schéma d’évaluation d’une idée qui correspond lui au schéma directeur du Design Thinking.

Matrice des modes de croissance

La Matrice des Modes de Croissance permet d’évaluer le portefeuille d’innovations au sein de la stratégie d’entreprise. L’idée étant de l’équilibrer pour assurer le présent et l’avenir de l’entreprise. Cette matrice est très peu reprise par les adeptes du Design Thinking. Pour ma part, je trouve cet outil pertinent dans la stratégie d’entreprise.

Comment Innover : Design Thinking

Définition des cadrans

  • Le cadran 1 représente les innovations incrémentales destinées aux utilisateurs existants réalisées sur des offres anciennes.
  • Les cadrans 2 et 3 représentent des évolutions de gammes par extension (élargissement de l’offre pour utilisateurs existants) ou par adaptation (personnalisation des offres existantes pour toucher de nouveaux utilisateurs).
  •  Le cadran 4, enfin, représente les innovations de rupture qui créent un nouveau marché pour l’entreprise.

Lecture de la matrice

  •  Le cadran 1 est primordial pour assurer le fonds de commerce de l’entreprise au présent.
  • L’investissement des cadrans 2, 3 et 4 (l’un, l’autre, deux, les trois ?) est un choix important à réaliser dans la stratégie d’innovation puisque ce sont ces cadrans qui assureront la croissance de l’entreprise à moyen et long termes

Cette matrice permet de mapper rapidement le portefeuille d’innovations de l’entreprise, d’identifier ses forces et ses faiblesses, et de cibler ses efforts d’innovations sur les manquants. Mais elle ne présente ni le degré d’innovation pour les utilisateurs ni les opportunités de marché puisqu’elle ne positionne pas les concurrents. Ainsi, il me parait nécessaire de la compléter sur ces deux aspects pour choisir de façon opportune d’investir le ou les cadrans 2, 3 et 4.

Le schéma d’évaluation d’une innovation

Le schéma d’évaluation d’une idée définit quatre typologies d’innovation (fonctionnelle, émotionnelle, de process et d’expérience) et identifie les trois facteurs de sa réussite (la désirabilité humaine de l’innovation, la viabilité économique et la faisabilité technique). C’est l’outil clé ! Celui qui défend les principes du Design Thinking. Il est soumis à quelques interprétations mais ne subit aucune transformation.

Comment Innover : Design Thinking

Base méthodologique extraite  du Livre Blanc Innover ? Innovez ! Innovons. petit traité de vulgarisation de l’innovation ] à télécharger librement.

Avec ce schéma, on comprend immédiatement l’intérêt et l’usage du Design Thinking. En ce sens, il est particulièrement bien conçu. En revanche, on n’y perçoit d’aucune manière que sa valeur décisionnelle est le facteur humain qu’il met au centre de toute la démarche. Ainsi,

  • l’empathie discernera les besoins exprimés ou non,
  • la valeur émotionnelle est à placer au dessus de la valeur d’usage,
  • l’expérience utilisateur émotionnellement agréable est fondamentale. Et plus elle impliquera la participation active de l’utilisateur, plus elle engagera le consommateur.

Le schéma d’évaluation que l’on peut considérer comme le schéma directeur du Design Thinking permet d’apprécier, je cite, « trois critères indissociables qui conditionnent la validité d’une idée :

  • La Faisabilité : qu’est ce qui est fonctionnel et réalisable dans un avenir prévisible ?
  • La viabilité : qu’est ce qui s’intègre dans un modèle économique durable ?
  • La désirabilité : qu’est ce qui correspond aux attentes des consommateurs ? »

Les zones de recouvrement des critères déterminent quels facteurs ont été privilégiés dans la conception et quel type d’innovation en résulte.

Le Process du Design Thinking

Outre ces outils d’évaluation, le Design Thinking « processe » la conception innovante. Le process du Design Thinking que je présente dans le prochain article divise le processus de conception innovante en plusieurs phases. On trouve aujourd’hui au minimum six méthodes qui semblent établies : les 7 étapes de Rolf Faste (le père fondateur du DT), les 3 de Tim Brown (père d’adoption), les 5 de Jeremy Gutsche, les 5 de la D school de Stanford et les 9 de la D school de Paris. Et j’imagine bien ne pas toutes les avoir découvertes… Je choisi de présenter dans l’article « comment pratiquer le Design Thinking pour innover » celui de Tim Brown qu’il divise en trois phases de conception : l’inspiration, la conceptualisation (appelée aussi l’idéation) et la réalisation (appelée aussi l’implémentation).

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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Le design Thinking en 3 articles

Design Thinking : une pratique innovante d’innovation ?
Design Thinking : deux outils d’évaluation de l’innovation
Design Thinking : comment le pratiquer pour innover ?


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