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comment innover - Lina alami - articles innovationQu’est ce que l’innovation ? Comment innover ? Comment manager l’innovation ?

L’innovation est aujourd’hui considérée non plus comme un positionnement mais comme une nécessité pour rester sur le marché. Néanmoins, les entreprises ont des difficultés à concevoir des innovations à forte valeur. Les nouvelles pratiques de la conception innovante et la culture moderne de l’innovation peuvent les aider mais elles sont encore méconnues parce que récentes.

Culture de l’innovation, définitions, méthodes et pratiques de conception innovante, les articles de ce site sont destinés à vulgariser l’innovation pour que la pratique de cette discipline soit accessible aux plus grands nombres.


Livre blanc : comment innover ?

Définitions et culture 

Concepts et méthodes

Manager l’innovation 


Innovation incrémentale et innovation radicale : comment les (ré)concilier ?

 

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Réconcilier innovation incrémentale et innovation radicale

L’innovation radicale se moque, un peu trop souvent ces derniers temps, de l’innovation incrémentale ! Or, lorsque l’on n’est pas une startup, il est fort heureux de parvenir à performer sur les deux activités : l’innovation incrémentale pour faire vivre le présent de l’entreprise et l’innovation radicale pour préparer son futur.

En revanche, il est vrai que pour parvenir à mener de front innovation incrémentale et innovation radicale, les entreprises établies doivent s’organiser différemment pour contrebalancer l’effet naturel du focus sur le business actuel.

Des acteurs historiques centrés sur l’exploitation au détriment de l’exploration

Comment manager l'innovationIl serait facile d’émettre un jugement sévère face au constat que les entreprises établies innovent mais que les innovations qu’elles produisent manquent généralement de puissance sur le marché et qu’elles risquent ainsi de se faire dépasser par des nouveaux entrants à l’innovation plus radicale…

Or, ce phénomène est naturel et répond à la nécessité de toute entreprise existante de soutenir (d’abord) ses activités d’exploitation par de l’innovation incrémentale pour répondre à la demande de ses clients existants dès lors que sa taille l’oblige à maintenir un certain volume d’affaires pour faire face aux charges y afférant. En revanche, à concentrer toute l’énergie d’innovation de l’entreprise sur l’activité d’exploitation, les chances de produire une innovation à forte intensité qui ouvrirait le marché de l’entreprise ou la protègerait d’un nouvel entrant sont faibles. Ainsi, il est essentiel que les entreprises apprennent à distinguer et gérer les deux activités qui leurs permettront de conserver leur avantage concurrentiel par de l’innovation incrémentale mais aussi d’ouvrir le futur par de l’innovation plus radicale.

L’innovation radicale face à l’ultra-performance sur l’exploitation

Lorsqu’une entreprise performe dans son activité d’exploitation, cela traduit tout à la fois de la maitrise et une réelle adaptation de l’organisation (process optimisés et stabilisés, compétences d’experts).

Cette configuration peut induire un double handicap au regard de l’innovation radicale. En effet, plus l’entreprise est hyper-adaptatée à l’activité d’exploitation :

  1. plus il lui devient difficile d’innover avec intensité puisque les process se sont stabilisés et que les profils et compétences se sont concentrés sur une expertise.
  2. plus il lui est difficile de réagir face à l’arrivée d’une rupture sur son marché puisque l’innovation déstabilise l’organisation.

Ainsi, les entreprises les plus performants sur la tradition de leur secteur s’exposent plus facilement à des risques qui peuvent être lourds de conséquences face à l’arrivée d’une innovation de rupture sur leur marché : ce qui fait la performance d’un acteur historique et qui représente ses forces devient alors un véritable danger.

Activité d’exploitation  vs activité d’exploration

L’activité d’exploitation s’appuie sur le présent et l’optimisation de la performance de l’existant

Le processus d’innovation utilisé sur cette activité est traditionnellement mené par la conception réglée et travaille par définition sur une identité des Objets stables, des cibles clients définies, des spécifications fonctionnelles fixées et des valeurs identifiées. Elle produit ainsi de l’innovation incrémentale.

La conception réglée est efficiente en innovation pour améliorer la performance du cœur du métier de l’entreprise, pour l’adapter au marché qu’elle connaît et à la demande des clients qu’elle est en mesure d’appréhender. Il s’agit de l’innovation des études marketing, des spécifications fonctionnelles fixées, des cahiers des charges, d’une réponse à un besoin client identifié.

L’activité d’exploration cherche à construire le futur ou le ‘à coté’

Comment innover conception reglee conception innovanteElle constitue  l’activité reine de toutes les jeunes entreprises leur permettant de produire l’Idée et les innovations radicales qui inquiètent la concurrence. L’innovation dans cette activité d’exploration est menée (consciemment ou inconsciemment) par le processus de conception innovante piloté par le potentiel de valeur, l’exploration ouverte de champs de Connaissances à acquérir, le raisonnement créatif, l’expérimentation et l’apprentissage de l’inconnu.

Au prix de ces défis exploratoires, les nouveaux entrants deviennent les concurrents des plus grands en créant de nouvelles valeurs business et utilisateurs inattendues.

Cette activité n’est pourtant pas réservée aux jeunes entreprises. De plus en plus de grandes entreprises se l’approprie et les entreprises de tailles intermédiaires commencent à s’y intéresser.

Conception réglée ou conception innovante ?

Afin de déterminer son choix méthodologique et la stratégie d’innovation à déployer, trois questions doivent se poser en distinguant activités d’exploitation et d’exploration, innovation incrémentale et innovation radicale.

1/ Quelles sont les ambitions de l’entreprise vis-à-vis de l’innovation ?

Une première étape consiste en effet à s’interroger sur les ambitions de l’innovation incrémentale d’une part et radicale d’autre part. Distinguer l’activité d’exploitation de l’activité d’exploration facilite la prise de position. Libéré du risque de perdre de vue le business actuel, l’entreprise peut alors s’autoriser à explorer de nouvelles perspectives.

2/ Quelle intensité d’innovation la direction souhaite viser ?

Ensuite, sur chacune des deux activités, positionner les curseurs d’intensité de l’innovation (faible vs élevée) permet de clarifier les ambitions afin d’y mettre en face les moyens nécessaires pour les atteindre. A cette étape, l’introduction de la distinction entre radicalité et rupture peut être d’une aide précieuse pour donner la direction à suivre.

3/ Quels processus d’innovation utiliser pour quelles ambitions visées ?

Pour les ambitions d’innovation qui ne dépassent pas l’activité d’exploitation de l’entreprise, le territoire de l’offre actuelle, les processus de conception réglée connus et  maîtrisés par l’organisation de l’entreprise et son écosystème sont en générales suffisamment performants pour produire ces innovations incrémentales en soutien de l’activité.

En revanche, pour les ambitions d’innovation plus radicale aux enjeux forts de création de valeur comme pour les innovations qui flirtent avec les domaines d’activités stratégiques de l’entreprise ou le territoire concurrentiel, il faudra s’organiser en conception innovante.  L’innovation s’intéressera alors à l’identité de l’Objet, à la révision du modèle et des processus. Dans ce cas, la conception réglée ne pourra pas produire l’intensité d’innovation nécessaire à cette ambition. En effet, comment imaginer et concevoir quelque chose qui n’existe pas encore avec une gestion de l’innovation qui prédit le résultat avant d’avoir commencé le processus d’innovation ?  

Une fois ce travail d’alignement des ambitions réalisés, on peut commencer à définir sa vision stratégique, organiser et sponsoriser la culture de l’innovation et se lancer dans sa conception. 

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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Lina Alami comment innover

Innovation et responsabilité societale

Comprendre la RSE, la Responsabilité Sociétale et le Développement Durable Innover pour le progrès

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

INNOVER POUR LE PROGRÈS : RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE, DÉVELOPPEMENT DURABLE, RSE, DE QUOI PARLE-T-ON VRAIMENT ?

Innovation et responsabilité sociétaleL’innovation portant intrinsèquement le progrès, sa culture moderne se lie naturellement aux valeurs de la Responsabilité Sociétale et du Développement Durable telles qu’elles sont portées par le Pacte Mondial des Nations Unies.

Or, ces notions sont souvent réduites à la seule vision écologique introduite par la Convention de Rio ou alors au reporting RSE issu de la Loi de Grenelle 2 qui focusse la Responsabilité Sociétale sur le bilan environnemental et social de l’entreprise. Ce qui conduit lorsqu’on l’évoque dans le cadre de l’innovation à une vision erronée du terme progrès. Progrès qui s’entend comme « une évolution dans la direction d’une amélioration, une transformation progressive de la Société vers plus de bonheur »

Je vous propose donc à travers cet article, un bref tour d’horizon des terminologies employées autour de ces notions et leurs origines afin que l’on puisse y voir plus clair lorsqu’on les associe à l’innovation.

Par ailleurs, je vous proposerai prochainement à la lecture un nouveau livre blanc que je suis en train de rédiger autour de ces notions pour les clarifier davantage, mais aussi pour les associer à une troisième qui me paraît pertinente. Je ne vous en dirais pas plus pour l’instant mais si la thématique vous intéresse et que vous souhaitez être informé de la parution de cette publication, je ne manquerai pas de l’annoncer dans la newsletter de www.comment-innover.fr Trêve de digression et revenons-en au présent article !

QU’EST CE QUE LE DÉVELOPPEMENT DURABLE, LA RSE ET LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE ?

Succinctement, le Développement Durable peut être considéré comme un objectif et la Responsabilité Sociétale comme un moyen. Le terme RSE est quant à lui utilisé pour parler soit de la Responsabilité Sociétale des Entreprises soit du reporting de Responsabilité Sociale et Environnementale obligatoire pour les plus grandes entreprises.

Trois déclaration internationales fondent les valeurs et les principes de la Responsabilité Sociétale et du Développement Durable

Pour mettre la Responsabilité Sociétale et le Développement Durable en perspective de ce qu’ils sont, disons d’abord que ces notions sont fondées sur trois déclarations internationales majeures :

  • La déclaration universelle des droits de l’’Homme de 1948 – adoptée par les 58 États Membres qui constituaient alors l’Assemblée générale des Nations Unies
  • La déclaration de Rio de 1992 – adoptée lors du Sommet de la Terre de Rio de Janeiro par 178 chefs d’états des Nations Unies
  • La déclaration de l’OIT de 1998 – adoptée par l’Organisation Internationale du Travail, institution spécialisée de l’ONU

Ce sont bien l’ensemble de ces textes internationalement reconnus qui fondent les trois piliers du Développement Durable et de la Responsabilité Sociétale et pas seulement restrictivement la Convention de Rio ou la Loi de Grenelle 2.

Responsabilité Sociétale et Developpement Durable

Les fondements de la Responsabilité Sociétale et du Développement Durable

Le point commun des trois textes fondateurs du Développement Durable et de la Responsabilité Sociétale, qui les lie en tout état de cause à l’innovation, est le progrès pour l’être humain dans le respect des autres et des écosystèmes auxquels ils font référence. Et ce, dans l’intérêt de toutes les parties prenantes : l’Homme et la Société ; l’Homme et la Planète ; l’Homme et l’Economie

  • Article 1 des Droits de l’Homme : « Tous les êtres humains naissent libres et égaux en dignité et en droits. Ils sont doués de raison et de conscience et doivent agir les uns envers les autres dans un esprit de fraternité. »
  • Principe 1er de la Convention de Rio : « Les êtres humains sont au centre des préoccupations relatives au développement durable. Ils ont droit à une vie saine et productive en harmonie avec la nature. »
  • Article 2a de la déclaration de Philadelphie* : « Tous les êtres humains, quels que soit leur race, leur croyance ou leur sexe, ont le droit de poursuivre leur progrès matériel et leur développement spirituel dans la liberté et la dignité, dans la sécurité économique et avec des chances égales. »
    * La Déclaration de Philadelphie (1944) est la Déclaration constitutive des buts et objectifs de l’Organisation Internationale du Travail inscrite dans sa constitution.

Alors pourquoi toutes ces confusions de vocabulaire et de définitions ? Très simplement pour les raisons suivantes…

LE DÉVELOPPEMENT DURABLE

Cette notion est, sans remonter à ses origines plus ancienne, issu de la Déclaration de Rio (Sommet de la Terre de 1992) ce qui l’inscrit d’abord sur un focus environnemental sans toutefois la dissocier de l’économie et de la société comme le montre son schéma directeur désormais connu (repris plus haut). Mais !

Et ce ‘mais’ est essentiel, le Pacte Mondial des Nations Unies signé en juillet 2000 qui promeut un engagement volontaire en matière de Développement Durable explicite l’intrication des trois sphères environnementale, sociétale et économique en associant expressément à la Déclaration de Rio, la Déclaration des Droits de l’Homme et la Déclaration de l’Organisation Mondiale du Travail. Ce qui, de fait, déplace la notion du Développement Durable pour un monde meilleur au croisement de l’équilibre des intérêts des trois sphères. De ce Pacte, naissent 17 objectifs de Développement Durable allant de l’élimination de la pauvreté à la lutte contre le changement climatique, de la croissance économique au travail décent, de l’égalité des genres au progrès de l’industrie et des infrastructures… mettant définitivement fin à une préoccupation du Développement Durable exclusivement écologique mais bien inclusivement écologique, économique et sociétale.

LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE

Pour assoir les bonnes pratiques conduisant au développement Durable, le Pacte Mondial lui associe la notion de Responsabilité Sociétale et lui accole 10 principes directeurs relatifs à l’environnement, aux Droits de l’Homme ou aux droits du travail directement extraits des trois Déclarations fondatrices.

En 2010, l’Organisation Internationale de Normalisation consolide le terme en élaborant en concertation avec des experts de 90 pays, l’ISO 26000, norme de recommandation internationale pour la mise en œuvre volontaire de la Responsabilité Sociétale en vue de contribuer au Développement Durable.

Cette norme n’est pas une norme certifiante qui fixe des règles mais une norme de recommandations qui fournit les moyens de la mise en action des valeurs de la Responsabilité Sociétale à travers des principes simples et un questionnement structuré.  Elle décline ainsi 7 principes directeurs et 7 questions centrales (domaines d’action) auxquelles les intégrer dans la réflexion.

Les 7 principes de la Responsabilité Sociétale des Entreprises

  1. Principe de redevabilité
  2. Principe de transparence
  3. Comportement éthique
  4. Reconnaissance des intérêts des parties prenantes
  5. Respect du principe de légalité
  6. Prise en compte des normes internationales de comportement
  7. Respect des droits de l’Homme

Les 7 questions centrales de la Responsabilité Sociétale des Entreprises

  1. Gouvernance de l’organisation
  2. Droits de l’Homme
  3. Relation et conditions de travail
  4. L’environnement
  5. Loyauté des pratiques
  6. Questions relatives aux consommateurs
  7. Communautés et développement local

C’est de cette norme que provient également le terme RSO soit Responsabilité Sociétale des Organisations puisqu’elle s’adresse aux entreprises mais aussi à toute autre organisation qu’elle soit associative ou gouvernementale par exemple.

VOUS AVEZ DIT RSE ?

La RSE par le prisme de la Responsabilité Sociétale du Pacte Mondial et de l’ISO 26000 s’entend donc bien, comme étant la Responsabilité Sociétale des Entreprises. Nous aurions pu en 2010 nous arrêter ici pour clarifier les terminologies mais c’était sans compter sur l’apparition du reporting RSE introduit en 2012 par l’article 225 de la loi Grenelle 2 !

En effet, la RSE en France, fait également référence au Reporting de Responsabilité Sociale et Environnementale désormais obligatoire pour les plus grandes entreprises. Reporting relatif dans le texte « aux obligations de transparence en matière Sociale et Environnementale » et promulgué à la suite du Grenelle de l’environnement.

Ce Reporting RSE qui focusse ses obligations sur le volet écologique et sociale (interne à l’entreprise) réintroduit une déformation de la notion de Responsabilité Sociétale et de Développement Durable, remplaçant le S de Société par le S de Social et ramenant (aux vues des indicateurs demandés) le Développement Durable à proximité de la vision de la Déclaration de Rio et non du Pacte Mondial.

INNOVATION, PROGRES ET RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE

Développement Durable RSE Responsabilité Sociétale - comment-innover.fr

INNOVATION, PROGRES ET RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE

Pour ma part, lorsque je parle d’innovation, j’utilise l’abréviation RSE pour désigner la Responsabilité Sociétale des Entreprises, ses valeurs entières et la démarche volontaire de s’inscrire dans le progrès en intégrant à son action la vision du Développement Durable telle qu’elle est définie par le Pacte Mondial des Nations Unies.

Je crois en effet à une démarche globale qui intègre, à l’équilibre, les intérêts des trois sphères sociétale, économique et environnementale, qui constituent la vie de nos sociétés modernes plutôt qu’à une démarche restrictive qui se cantonne à l’obligation d’un reporting ou qui considère qu’une sphère est plus importante qu’une autre.

Faire progresser les 3 sphères conjointement

Par ailleurs, il est évident, pour que la RSE s’inscrivent dans les pratiques usuelles des Entreprises, que l’on parle cette fois-ci d’innovation ou non, que le seul moyen d’y parvenir est d’une part de considérer effectivement à l’équilibre les intérêts de toutes les parties prenantes y compris celle de l’économie. D’autre part que c’est bien le progrès concomitant des trois sphères qui fait sens et qui peut donc remporter l’adhésion.

Innover pour le progrès

Enfin, je crois que ces enjeux majeurs du XXIe siècle, portés à travers la Responsabilité Sociétale, sont sources d’innovation. Et ce, que l’entreprise en choisisse un axe particulier de développement pour en faire sa mission ou qu’elle en tienne tout simplement compte dans ses actions.

Peu d’entreprises ont encore exploré tous les aspects du progrès que la Responsabilité Sociétale et le Développement Durable offrent. Et pourtant les perspectives sont nombreuses et porteuses, que l’on parle accélération du processus innovant ou que l’on parle du résultat de l’innovation à tous ses degrés, de l’incrémental au radical. Et ce, pour le progrès.

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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Lina Alami comment innover

lever les freins à l'innovation - comment innover

Des freins court terme à la pratique de l’innovation

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Quels freins lever pour pratiquer l’innovation ?

culture innovation - comment innover - lina alamiDe  plus en plus d’entreprises cherchent à devenir plus innovantes. Dans cette démarche, elles doivent souvent passer par une transformation culturelle interne et rencontrent de nombreux freins à lever. Quels sont-ils ?

Les premiers freins à l’innovation présentent des préoccupations centrées sur l’activité d’exploitation et sur les indicateurs de performance court terme. On trouve ainsi dans le top trois des freins à lever : la pression du pay back, l’incertitude face à la demande et le coût de l’innovation « pour quel résultat (im)prévisible à court terme ? » 

Les spécificités françaises des freins à l’innovation

Les nombreuses études internationales comme nationales sur les freins à l’innovation, identifient les mêmes facteurs :

  1. Pression du payback.
  2. Freins financiers.
  3. Manque de temps.
  4. Freins culturels.
  5. Facteurs organisationnels.

S’invitent néanmoins dans les études françaises et européennes, deux freins qui n’apparaissent pas ailleurs : le manque d’aide financière extérieure et l’incertitude quant à la demande du marché d’une quelconque innovation.

Freins à l'innovation

KPI, des freins court terme à la pratique de l’innovation

La pression du pay back qui cristallise les freins à l’innovation est renforcée de façon significative par la culture des KPI et des tableaux de bord hebdomadaire voir journalier dans certains secteurs d’activités. Ce nouvel ancrage de pratique impose au management un devoir de réactivité immédiate sans faille : objectifs fixés à trés court terme ; chiffres scrutés en permanence ; résultats des ventes connus en temps réel et analysés presque à la minute… Ce type de management pèse lourd sur la capacité de l’organisation à préparer l’avenir et renforce également d’autres freins comme le manque de temps et le focus sur le business actuel.

Des obstacles culturels à la pratique de l’innovation

En dehors des obstacles classiques à l’innovation comme :

  • l’intolérance à l’erreur et à l’incertitude
  • la peur du risque
  • ou encore la peur du changement,

il faut ajouter certaines croyances trés ancrée.

L’innovation, c’est pour les autres !

En effet, culturellement associée à la technologie et plus largement à l’industrie, certains secteurs d’activités estiment que « l’innovation, c’est pour les autres, ceux qui produisent par exemple ou ceux qui digitalisent… » Or… Une innovation sur deux n’est pas technologique ! 51% des innovations (Europe) n’intègrent aucune dimension technologique et relèvent de l’usage des produits et services ou des modèles d’affaires.

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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Lina Alami comment innover 

freins innovation

comment innover - Lina Alami

Comment piloter l’innovation et manager le risque ?

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Comment piloter l’innovation et manager le risque ?

manager l'innovationPlus le territoire de l’innovation est grand, plus son intensité est élevée, plus l’innovation présente un risque puisque la rupture est par définition inconnue et de fait non maîtrisée. C’est pourquoi, le processus d’innovation travaille non seulement sur la génération de concepts (Idées) mais aussi sur l’acquisition de Connaissances qui permettent de réduire l’incertitude jusqu’à atteindre le seuil de risque acceptable par l’organisation commanditaire.

Le seuil de risque acceptable par l’entreprise

  • L’amplitude du seuil acceptable de risque varie selon les projets et l’entreprise, de quelques K€ à plusieurs millions. Il n’est pas le même que l’on s’appelle Auchan ou Carrément Fleurs, qu’il impacte le business model, 100% du chiffre d’affaires et tous les salariés ou qu’il impacte le rayon plantes vertes chez l’un ou chez l’autre.
  • L’atteinte du seuil d’acceptabilité détermine le moment où le projet peut (et doit) réintégrer le reste de l’entreprise. Le processus d’innovation bascule alors en conception réglée.

Gérer le risque consister à réduire les incertitudes

Gérer le risque consiste à réduire les incertitudes sur quatre éléments :

  1. La valeur de l’Idée : mon Idée présente-t-elle une valeur utilisateur monnayable ?
  2. La faisabilité de l’Idée : l’Objet est-il faisable, si oui qu’elle est l’organisation d’activité d’exploitation qui peut porter l’Objet ? (faisabilité technique, opérationnelle, process, organisation)
  3. Le coût de l’innovation pour l’entreprise : évaluation des investissements de développement et de mise en marché ; évaluation des pertes sur l’activité d’exploitation actuelle
  4. L’acceptabilité : au vu de la valeur de l’innovation et de ce qu’elle transforme dans l’organisation de l’activité d’exploitation, est-elle culturellement (collectivement) et psychologiquement (individuellement) acceptable par les collaborateurs, les associés, les partenaires, etc ?

Au final, conduire la conception innovante revient à piloter les idées et les connaissances mais aussi à gérer le risque et manager le changement.

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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Lina Alami comment innover

comment innover lean startup - lina alami

Innovation : le Lean Startup pour réduire le risque

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Le Lean Startup pour apprendre vite et réduire le risque

Nous l’avons vu dans un précédent article, un des grands principes du Lean Startup est de mener des tests successifs les plus simples et rapides possible en décomposant au maximum les apprentissages à acquérir pour aller plus vite et à moindre coût de l’Idée de départ à la mise en marché de l’innovation.

methode innovation - comment innover - lina alamiEn se rapprochant de la phase de développement et dans le cas d’une entreprise établie, le Lean Startup sera utilisé sur deux volets : le concept innovant et la transformation de l’organisation d’exploitation (et plus largement de l’écosystème) qui sera en capacité de porter cette innovation.

Le lean startup pour valider avant de développer

A ce moment-là, on introduira dans la méthode de conception innovante, un deuxième élément phare du Lean Startup : le MPV Produit Minimum Viable. Nous pourrions l’appeler ici ‘concept minimum viable’.

Ce concept minimum viable n’est pas le concept fini mais un concept d’apprentissage proposé au marché qui permet de valider ou d’invalider l’hypothèse de valeur et de croissance du couple concept/projet. Cette validation se fait sur le marché avec des vrais consommateurs satisfaits ou non, qui paient ou pas.

L’intérêt d’intégrer le Lean Startup à la démarche de conception innovante dans une entreprise établie est double : ajuster l’innovation jusqu’à ce qu’elle trouve son marché (ou abandonner vite une Idée sans valeur de marché) et réduire au maximum les incertitudes pour diminuer le risque jusqu’à ce qu’il soit acceptable par l’organisation. Le niveau acceptable du risque atteint, l’innovation peut être introduite dans l’organisation et portée par elle.

Exemple d’un test Lean Startup en phase de développement

« Un commerce alimentaire permet de manger ce que j’ai choisi en préparant mes plats en magasin » ???

Imaginons que nous ayons décider de tester cette Idée dans plusieurs magasins volontaires de l’enseigne. Le concept minimum viable pourrait être un espace cuisine éphémère implanté pour trois mois l’un avec du matériel professionnel loués géré par un chef de cuisine pour conseiller les clients et un deal avec une école hôtelière pour tenir l’endroit, l’autre avec du matériel de particulier, des idées recettes minutes et gérés par le personnel de l’enseigne. Chaque magasin pourra faire évoluer son concept minimum viable en fonction de l’analyse de son apprentissage d’expérience et au fur et à mesure des pratiques qui se partagent.

Seulement après il sera temps de passer en conception réglée pour créer le mix marketing étendu et développer le concept fini à tester.

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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Articles sur le Lean Startup

Lean Startup : une pratique pour toutes les entreprises

Lean Startup : produisez, mesurez, apprenez… Innovez !

Innovation : le Lean Startup pour décider vite

Innovation : le Lean Startup pour réduire le risque


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Lina Alami comment innover

Lean startup comment innover - Lina Alami

Innovation : le Lean Startup pour décider vite

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Le Lean Startup pour apprendre vite et décider vite

methode innovation - comment innover - lina alamiUn des grands principes du Lean Startup est de mener des tests successifs les plus simples et rapides possible en décomposant au maximum les apprentissages à acquérir pour aller plus vite et à moindre coût de l’Idée de départ à la mise en marché de l’innovation.

Là où la conception réglée, maitrisant la vision du résultat attendu, va habituellement réaliser le mix marketing complet de l’offre et parallèlement travailler sur la faisabilité avant de tester le concept terminé, le Lean Startup va apprendre en même temps qu’il construit l’offre.

Apprendre vite pour décider vite

Dans la phase d’idéation, l’approche du Lean Startup servira à décider en menant d’abord des tests d’expérimentation des hypothèses de valeur puis de faisabilité en testant en premier ce qui remet en cause toute l’Idée. On va donc aller chercher des Connaissances pour décider de faire puis des Connaissances pour faire.

  • Tester la valeur utilisateur : pour valider ou invalider la nouvelle Idée le plus vite possible, les hypothèses de valeur sont testées des plus critiques (souvent l’hypothèse du cœur de cible de la clientèle) au moins critiques en testant une hypothèse à la fois. Tester une seule valeur permet d’aller plus vite et d’être sûr que le résultat du test appartient bien à la valeur mesurée.
  • Tester la faisabilité de l’innovation : on passera généralement ici par des prototypes simples et successifs en fonction de l’Objet et on cherchera à tester un minimum d’attributs à la fois.

Que ce soit pour tester la valeur ou la faisabilité, il n’existe pas une ‘batterie de tests’ standardisés à réaliser. La seule question à se poser avant de réaliser un test est « est-ce le test le plus rapide et le plus simple possible que je puisse faire pour apprendre ce que je cherche à apprendre ? »

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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Articles sur le Lean Startup

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Lina Alami comment innover

Comment pratiquer la théorie CK pour innover - Lina Alami

Théorie CK : une pratique d’idéation en innovation !

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Innovation : comment idéer avec la Théorie CK ?

methode innovation - comment innover - lina alamiLa Théorie CK (Concept / Knowledge) est une pratique qui consiste à forcer le raisonnement créatif et à mobiliser de nouvelles Connaissances pour faire émerger de nouvelles Idées. On s’autorise à requestionner chaque caractéristique de l’identité de l’Objet et de son environnement pour libérer la génération d’Idées et favoriser l’apparition de concepts innovants.

La théorie CK se pratique en groupe avec des experts de profils variés (internes à l’entreprise et externes). Vous pouvez retrouver la présentation théorique de la Théorie CK dans les articles ci-après  Théorie CK : quand la créativité épouse le savoir ; Théorie CK : un atelier commando pour l’idéation

En pratique, elle permet de concevoir une cartographie des concepts de l’Objet étudié représentés du moins innovant (caractéristiques universelles de l’identité du Modèle Dominant de l’Objet au plus innovant, qualifié en terme d’originalité. L’exemple ci-après permet de clarifier le propos.

Comment procéder pour réaliser une cartographie des concepts CK ?

Pour réaliser une cartographie des concepts selon la Théorie CK vous pouvez procéder comme indiqué ci-dessous :

1. Quel est le champ exploratoire de l’innovation ?
Ex : un magasin d’alimentaire

2. Quelles sont les caractéristiques du Modèle Dominant ? 
Il est facile de les lister en utilisant le VUBI2F (méthode développée par STIM)

Caractéristiques de l’environnement 
Valeur : à quoi sert-il ?
Usage : comment s’utilise-t-il ?
Business Model : Comment est-il vendu ?
Interaction : avec quoi interagit-il ?

Caractéristiques de l’Objet
De quoi est-il Fait ?
Comment Fonctionne-t-il ?

3. Tracer l’identité du Modèle Dominant avec les caractéristiques détaillées du point 2.

4. Chercher des alternatives à chaque caractéristique en alternant des phases d’acquisition de nouvelles Connaissances et des phases de générations d’alternatives aux caractéristiques.

exemple theorie ck innovation

L’exemple présenté ici est un minuscule extrait. Il s’agit en effet de détailler bien davantage les caractéristiques de l’Objet et de son environnement, puis de pousser les alternatives en allant chercher des nouvelles Connaissances pour :

  1. faire émerger des nouveaux concepts
  2. consolider une Idée

Comment sait-on que la cartographie des concepts est performante ?

La recherche de concepts s’arrête quand la cartographie des concepts présente les caractéristiques suivantes :

  1. la variété des alternatives est étendue,
  2. des alternatives présentent des nouvelles valeur (identifiable par l’apparition d’un nouveau KPI),
  3. les alternatives deviennent robustes (en partie validées par des Connaissances) et
  4. qu’elles présentent des degrés d’originalité élevées.

Bien maîtrisée, la pratique de la Théorie CK fait des miracles en innovation pour générer une multitude de concepts allant de l’attendu au plus inattendu jusqu’à atteindre l’inconnu. 

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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La théorie CK en trois articles :


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Brainstorming

Innovation : les limites des « séances de créativité »

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Innovation : les limites des « séances de créativité »

L’usage mal mené de brainstorming, dépouillé d’alternances de phases divergentes et convergentes, pour ne conserver que les phases créatives montre ses limites lorsque l’on parle d’innovation à forte intensité.

manager l'innovationTrois limites majeures des séances de créativité

  1. Travailler à iso Connaissances limite la capacité à construire un degré d’originalité élevé. (Un concept innovant est souvent le résultat de deux Connaissances qui ne se parlaient pas.)
  2. Le raisonnement créatif est complexe : les participants s’imposent des règles propres que personne n’a fixées.
  3. L’effet de fixation est naturel et difficile à contourner : par défaut, on prend le raisonnement de moindre résistance et on retombe sur les lieux communs.

Comment faire émerger l’innovation ?

Le processus de conception innovante se déroule en phases itératives et interactives : l’idéation, le développement et la mise en marché. Les barrières entre la phase d’idéation et de développement sont minces et peuvent facilement bouger en fonction des méthodes utilisées et de l’Objet révisé.

Les pratiques sont de plus en plus nombreuses, chacun crée sa méthode, s’approprie, transforme ou mixe celles de références qui sont, quant à elles, toujours en mouvement puisque récentes :

  • Les deux plus connues sont le Design Thinking (sûrement la plus controversée) et le Lean Startup (souvent jugé comme étant réservé aux startups et au monde du digital ce qui est loin d’être le cas).
  • Seule la Théorie CK s’est réellement intéressée à la phase d’idéation, phase qui a pour objectif de générer des concepts (Idées), les autres ayant choisi de débuter la méthode après l’Idée trouvée ou de procéder simplement à des séances de créativité.

Ces méthodes de référence ont un point commun : elles ont été pensées par des ingénieurs ou des designers, ce qui explique que la technique y prend une place importante et qu’il n’existe pas une méthode dédiée aux services comme le commerce par exemple. Secteurs qui pourtant présentent des spécificités à considérer, dont la première et pas des moindres : l’Objet sur lequel innover n’est pas industriel. Néanmoins, il est possible d’adapter ces méthodes de conception innovante pour ces activités.

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Cofondatrice de Gin innovation

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Comment manager l'innovation

Innovations, connaissances et co-acteurs

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Innovations, connaissances et co-acteurs

manager l'innovationInnovation, connaissances et co-acteurs : la co-construction s’avère essentielle dans la culture moderne de l’innovation. L’open innovation en est une partie visible mais elle n’est pas sa finalité ni son unique accès.

 

Pourquoi la co-construction est-elle si importante en innovation ?

La raison la plus souvent avancée est celle-ci : « plus il y a de monde, plus il y a d’idées ». Cette réponse est en partie erronée, la réalité étant un peu différente : plus il y a d’accès à des talents pluriels, plus il y a de Connaissances et plus il devient facile d’avoir de nouvelles idées.

Comment innover - culture de l'innovationConstruire sur les connaissances

En effet, plus il y a de pluralité de Connaissances, plus il y a de chances que la rencontre de deux Connaissances qui ne se connaissaient pas se rencontrent et l’innovation nait principalement de cette façon-là.

Construire avec les connaissances des experts

Par ailleurs, il est admis que l’innovation doit aller de plus en plus vite. S’il manque des briques de Connaissances pour réaliser une Idée, il est beaucoup plus facile et rapide d’aller chercher ces Connaissances manquantes à la faisabilité de l’innovation que de les acquérir seuls.

L’innovation est essentiellement le résultat de deux Connaissances qui ne se parlaient pas…

Uber n’a pas inventé le taxi, il n’a pas inventé la géolocalisation, ni le smartphone, pas plus la mise en relation et le règlement par application mobile. Il a mis en relation des Connaissances qui n’avaient pas encore été mises en connexion. En soi, rien d’extraordinaire. En soi, ce qui vaut à Uber d’être devenu un nom et un verbe à la fois !

De la même façon, Auchan n’a pas inventé « le drive », il a mis en relation des Connaissances qui ne l’avaient pas encore été dans la grande distribution (logistique, référencement, concept du drive fast food, commande web, retrait en un tierce lieu).

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Comment manager l'innovation en entreprise

Synchroniser vision d’entreprise et innovation

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Comment synchroniser vision d’entreprise et innovation ?

manager l'innovationUne démarche d’innovation doit être construite, considérée comme un des éléments forts de l’entreprise et posséder une vision stratégique. J’aborde ici trés simplement comment synchroniser vision d’entreprise et innovation simplement en répondant à quelques questions.

Porter sa vision sur l’exploitation :

Dans le cas où l’innovation reste au service de l’exploitation du business actuel, répondre simplement aux questions 1/ Quel est l’ADN de l’entreprise ? 2/ Quels sont ses valeurs et 3/ quelle est sa mission ? va simplifier la tâche qui consiste à mettre l’innovation au service de la mission du retailer et de la déployer sur les Objets qui la représentent le mieux.

Porter sa vision sur l’exploration :

Dans le cas où la stratégie d’innovation cherche également à préparer le futur, la réflexion stratégique se focalisera en plus sur 4/ la vision du monde que l’entreprise porte et 5/ ses savoir-faire clés.

Par exemple, un commerce alimentaire peut avoir comme :

  •  ADN : l’alimentaire qui a du goût vendu en franchise à prix accessible OU l’alimentaire le moins cher du marché OU…
  •  Valeurs d’entreprise : qualité de la relation humaine ; respect des produits ; hygiène irréprochable ET /OU…
  •  Mission : donner du goût aux aliments OU un commerce dans chaque village OU…
  •  Vision du monde : l’humanité serait heureuse si tout le monde mangeait à sa faim OU on vit plus longtemps en mangeant des produits savoureux OU le mode de production des marchandises alimentaires intoxique la planète et les êtres vivants OU…
  •  Savoir-faire : franchiseur ; sélection de produits ; production alimentaires ; négoce ET/OU…

Cette réflexion permet, dans un premier temps, de déceler et d’élargir les champs exploratoires de l’innovation, c’est-à-dire l’Objet sur lequel travailler. Quels produits, services, activités, DAS ouvrir et explorer ?

Dans un second temps, elle aide à sélectionner les innovations sur lesquelles l’entreprise pourra :

  1. aller plus vite (savoir-faire transférable par exemple ou valeur identique à la culture d’entreprise)
  2. être plus légitime (la légitimité étant souvent essentielle pour mettre l’innovation en marché)

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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