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Qu’est ce que l’innovation ? Comment innover ? Comment manager l’innovation ?

L’innovation est aujourd’hui considérée non plus comme un positionnement mais comme une nécessité pour rester sur le marché. Néanmoins, les entreprises ont des difficultés à concevoir des innovations à forte valeur. Les nouvelles pratiques de la conception innovante et la culture moderne de l’innovation peuvent les aider mais elles sont encore méconnues parce que récentes.

Culture de l’innovation, définitions, méthodes et pratiques de conception innovante, les articles de ce site sont destinés à vulgariser l’innovation pour que la pratique de cette discipline soit accessible aux plus grands nombres.


Livre blanc : comment innover ?

Définitions et culture 

Concepts et méthodes

Manager l’innovation 


comment innover lean startup lina alami

Innovation : le Lean Startup pour réduire le risque

Le Lean Startup pour apprendre vite et réduire le risque

Nous l’avons vu dans un précédent article, un des grands principes du Lean Startup est de mener des tests successifs les plus simples et rapides possible en décomposant au maximum les apprentissages à acquérir pour aller plus vite et à moindre coût de l’Idée de départ à la mise en marché de l’innovation.

methode innovation lina alamiEn se rapprochant de la phase de développement et dans le cas d’une entreprise établie, le Lean Startup sera utilisé sur deux volets : le concept innovant et la transformation de l’organisation d’exploitation (et plus largement de l’écosystème) qui sera en capacité de porter cette innovation.

Le lean startup pour valider avant de développer

A ce moment-là, on introduira dans la méthode de conception innovante, un deuxième élément phare du Lean Startup : le MPV Produit Minimum Viable. Nous pourrions l’appeler ici ‘concept minimum viable’.

Ce concept minimum viable n’est pas le concept fini mais un concept d’apprentissage proposé au marché qui permet de valider ou d’invalider l’hypothèse de valeur et de croissance du couple concept/projet. Cette validation se fait sur le marché avec des vrais consommateurs satisfaits ou non, qui paient ou pas.

L’intérêt d’intégrer le Lean Startup à la démarche de conception innovante dans une entreprise établie est double : ajuster l’innovation jusqu’à ce qu’elle trouve son marché (ou abandonner vite une Idée sans valeur de marché) et réduire au maximum les incertitudes pour diminuer le risque jusqu’à ce qu’il soit acceptable par l’organisation. Le niveau acceptable du risque atteint, l’innovation peut être introduite dans l’organisation et portée par elle.

Exemple d’un test Lean Startup en phase de développement

« Un commerce alimentaire permet de manger ce que j’ai choisi en préparant mes plats en magasin » ???

Imaginons que nous ayons décider de tester cette Idée dans plusieurs magasins volontaires de l’enseigne. Le concept minimum viable pourrait être un espace cuisine éphémère implanté pour trois mois l’un avec du matériel professionnel loués géré par un chef de cuisine pour conseiller les clients et un deal avec une école hôtelière pour tenir l’endroit, l’autre avec du matériel de particulier, des idées recettes minutes et gérés par le personnel de l’enseigne. Chaque magasin pourra faire évoluer son concept minimum viable en fonction de l’analyse de son apprentissage d’expérience et au fur et à mesure des pratiques qui se partagent.

Seulement après il sera temps de passer en conception réglée pour créer le mix marketing étendu et développer le concept fini à tester.

Articles sur le Lean Startup

Lean Startup : une pratique pour toutes les entreprises

Lean Startup : produisez, mesurez, apprenez… Innovez !

Innovation : le Lean Startup pour décider vite

Innovation : le Lean Startup pour réduire le risque

 

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Lean startup comment innover

Innovation : le Lean Startup pour décider vite

Le Lean Startup pour apprendre vite et décider vite

methode innovation lina alamiUn des grands principes du Lean Startup est de mener des tests successifs les plus simples et rapides possible en décomposant au maximum les apprentissages à acquérir pour aller plus vite et à moindre coût de l’Idée de départ à la mise en marché de l’innovation.

Là où la conception réglée, maitrisant la vision du résultat attendu, va habituellement réaliser le mix marketing complet de l’offre et parallèlement travailler sur la faisabilité avant de tester le concept terminé, le Lean Startup va apprendre en même temps qu’il construit l’offre.

Apprendre vite pour décider vite

Dans la phase d’idéation, l’approche du Lean Startup servira à décider en menant d’abord des tests d’expérimentation des hypothèses de valeur puis de faisabilité en testant en premier ce qui remet en cause toute l’Idée. On va donc aller chercher des Connaissances pour décider de faire puis des Connaissances pour faire.

  • Tester la valeur utilisateur : pour valider ou invalider la nouvelle Idée le plus vite possible, les hypothèses de valeur sont testées des plus critiques (souvent l’hypothèse du cœur de cible de la clientèle) au moins critiques en testant une hypothèse à la fois. Tester une seule valeur permet d’aller plus vite et d’être sûr que le résultat du test appartient bien à la valeur mesurée.
  • Tester la faisabilité de l’innovation : on passera généralement ici par des prototypes simples et successifs en fonction de l’Objet et on cherchera à tester un minimum d’attributs à la fois.

Que ce soit pour tester la valeur ou la faisabilité, il n’existe pas une ‘batterie de tests’ standardisés à réaliser. La seule question à se poser avant de réaliser un test est « est-ce le test le plus rapide et le plus simple possible que je puisse faire pour apprendre ce que je cherche à apprendre ? »

Articles sur le Lean Startup

Lean Startup : une pratique pour toutes les entreprises

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Innovation : le Lean Startup pour réduire le risque

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théorie ck lina alami

Théorie CK : une pratique d’idéation en innovation !

Innovation : comment idéer avec la Théorie CK ?

Comment manager innovation Lina AlamiLa Théorie CK (Concept / Knowledge) est une pratique qui consiste à forcer le raisonnement créatif et à mobiliser de nouvelles Connaissances pour faire émerger de nouvelles Idées. On s’autorise à requestionner chaque caractéristique de l’identité de l’Objet et de son environnement pour libérer la génération d’Idées et favoriser l’apparition de concepts innovants.

La théorie CK se pratique en groupe avec des experts de profils variés (internes à l’entreprise et externes). Vous pouvez retrouver la présentation théorique de la Théorie CK dans les articles ci-après  Théorie CK : quand la créativité épouse le savoir ; Théorie CK : un atelier commando pour l’idéation

En pratique, elle permet de concevoir une cartographie des concepts de l’Objet étudié représentés du moins innovant (caractéristiques universelles de l’identité du Modèle Dominant de l’Objet au plus innovant, qualifié en terme d’originalité. L’exemple ci-après permet de clarifier le propos.

Comment procéder pour réaliser une cartographie des concepts CK ?

Pour réaliser une cartographie des concepts selon la Théorie CK vous pouvez procéder comme indiqué ci-dessous :

1. Quel est le champ exploratoire de l’innovation ?
Ex : un magasin d’alimentaire

2. Quelles sont les caractéristiques du Modèle Dominant ? 
Il est facile de les lister en utilisant le VUBI2F (méthode développée par STIM)

Caractéristiques de l’environnement 
Valeur : à quoi sert-il ?
Usage : comment s’utilise-t-il ?
Business Model : Comment est-il vendu ?
Interaction : avec quoi interagit-il ?

Caractéristiques de l’Objet
De quoi est-il Fait ?
Comment Fonctionne-t-il ?

3. Tracer l’identité du Modèle Dominant avec les caractéristiques détaillées du point 2.

4. Chercher des alternatives à chaque caractéristique en alternant des phases d’acquisition de nouvelles Connaissances et des phases de générations d’alternatives aux caractéristiques.

exemple theorie ck innovation

L’exemple présenté ici est un minuscule extrait. Il s’agit en effet de détailler bien davantage les caractéristiques de l’Objet et de son environnement, puis de pousser les alternatives en allant chercher des nouvelles Connaissances pour :

  1. faire émerger des nouveaux concepts
  2. consolider une Idée

Comment sait-on que la cartographie des concepts est performante ?

La recherche de concepts s’arrête quand la cartographie des concepts présente les caractéristiques suivantes :

  1. la variété des alternatives est étendue,
  2. des alternatives présentent des nouvelles valeur (identifiable par l’apparition d’un nouveau KPI),
  3. les alternatives deviennent robustes (en partie validées par des Connaissances) et
  4. qu’elles présentent des degrés d’originalité élevées.

Bien maîtrisée, la pratique de la Théorie CK fait des miracles en innovation pour générer une multitude de concepts allant de l’attendu au plus inattendu jusqu’à atteindre l’inconnu. 

La théorie CK en trois articles :

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innovation creativité

Innovation : les limites des « séances de créativité »

Innovation : les limites des « séances de créativité »

L’usage mal mené de brainstorming, dépouillé d’alternances de phases divergentes et convergentes, pour ne conserver que les phases créatives montre ses limites lorsque l’on parle d’innovation à forte intensité.

culture innovation lina alamiTrois limites majeures des séances de créativité

  1. Travailler à iso Connaissances limite la capacité à construire un degré d’originalité élevé. (Un concept innovant est souvent le résultat de deux Connaissances qui ne se parlaient pas.)
  2. Le raisonnement créatif est complexe : les participants s’imposent des règles propres que personne n’a fixées.
  3. L’effet de fixation est naturel et difficile à contourner : par défaut, on prend le raisonnement de moindre résistance et on retombe sur les lieux communs.

Comment faire émerger l’innovation ?

Le processus de conception innovante se déroule en phases itératives et interactives : l’idéation, le développement et la mise en marché. Les barrières entre la phase d’idéation et de développement sont minces et peuvent facilement bouger en fonction des méthodes utilisées et de l’Objet révisé.

Les pratiques sont de plus en plus nombreuses, chacun crée sa méthode, s’approprie, transforme ou mixe celles de références qui sont, quant à elles, toujours en mouvement puisque récentes :

  • Les deux plus connues sont le Design Thinking (sûrement la plus controversée) et le Lean Startup (souvent jugé comme étant réservé aux startups et au monde du digital ce qui est loin d’être le cas).
  • Seule la Théorie CK s’est réellement intéressée à la phase d’idéation, phase qui a pour objectif de générer des concepts (Idées), les autres ayant choisi de débuter la méthode après l’Idée trouvée ou de procéder simplement à des séances de créativité.

Ces méthodes de référence ont un point commun : elles ont été pensées par des ingénieurs ou des designers, ce qui explique qu’il n’existe pas une méthode dédiée aux secteurs du retail par exemple ou du service au sens large du terme. Secteurs qui pourtant présentent des spécificités à considérer, dont la première et pas des moindres : l’Objet sur lequel innover n’est pas industriel. Néanmoins, il est possible d’adapter ces méthodes de conception innovante pour ces activités.

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comment manager l'innovation

Innovations, connaissances et co-acteurs

Innovations, connaissances et co-acteurs

culture innovation lina alamiInnovation, connaissances et co-acteurs : la co-construction s’avère essentielle dans la culture moderne de l’innovation. L’open innovation en est une partie visible mais elle n’est pas sa finalité ni son unique accès.

 

Pourquoi la co-construction est-elle si importante en innovation ?

La raison la plus souvent avancée est celle-ci : « plus il y a de monde, plus il y a d’idées ». Cette réponse est en partie erronée, la réalité étant un peu différente : plus il y a d’accès à des talents pluriels, plus il y a de Connaissances et plus il devient facile d’avoir de nouvelles idées.

Comment innover - culture de l'innovationConstruire sur les connaissances

En effet, plus il y a de pluralité de Connaissances, plus il y a de chances que la rencontre de deux Connaissances qui ne se connaissaient pas se rencontrent et l’innovation nait principalement de cette façon-là.

Construire avec les connaissances des experts

Par ailleurs, il est admis que l’innovation doit aller de plus en plus vite. S’il manque des briques de Connaissances pour réaliser une Idée, il est beaucoup plus facile et rapide d’aller chercher ces Connaissances manquantes à la faisabilité de l’innovation que de les acquérir seuls.

L’innovation est essentiellement le résultat de deux Connaissances qui ne se parlaient pas…

Uber n’a pas inventé le taxi, il n’a pas inventé la géolocalisation, ni le smartphone, pas plus la mise en relation et le règlement par application mobile. Il a mis en relation des Connaissances qui n’avaient pas encore été mises en connexion. En soi, rien d’extraordinaire. En soi, ce qui vaut à Uber d’être devenu un nom et un verbe à la fois !

De la même façon, Auchan n’a pas inventé « le drive », il a mis en relation des Connaissances qui ne l’avaient pas encore été dans la grande distribution (logistique, référencement, concept du drive fast food, commande web, retrait en un tierce lieu).

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comment choisir sa strategie innovation

Synchroniser vision d’entreprise et innovation

Comment synchroniser vision d’entreprise et innovation ?

methode innovation lina alamiUne démarche d’innovation doit être construite, considérée comme un des éléments forts de l’entreprise et posséder une vision stratégique. Dans un précédent article j’abordais « comment choisir sa stratégie d’innovation ?« . Dans celui-ci, j’aborde comment synchroniser vision d’entreprise et innovation simplement en répondant à quelques questions.

Porter sa vision sur l’exploitation :

Dans le cas où l’innovation reste au service de l’exploitation du business actuel, répondre simplement aux questions 1/ Quel est l’ADN de l’entreprise ? 2/ Quels sont ses valeurs et 3/ quelle est sa mission ? va simplifier la tâche qui consiste à mettre l’innovation au service de la mission du retailer et de la déployer sur les Objets qui la représentent le mieux.

Porter sa vision sur l’exploration :

Dans le cas où la stratégie d’innovation cherche également à préparer le futur, la réflexion stratégique se focalisera en plus sur 4/ la vision du monde que l’entreprise porte et 5/ ses savoir-faire clés.

Par exemple, un commerce alimentaire peut avoir comme :

  •  ADN : l’alimentaire qui a du goût vendu en franchise à prix accessible OU l’alimentaire le moins cher du marché OU…
  •  Valeurs d’entreprise : qualité de la relation humaine ; respect des produits ; hygiène irréprochable ET /OU…
  •  Mission : donner du goût aux aliments OU un commerce dans chaque village OU…
  •  Vision du monde : l’humanité serait heureuse si tout le monde mangeait à sa faim OU on vit plus longtemps en mangeant des produits savoureux OU le mode de production des marchandises alimentaires intoxique la planète et les êtres vivants OU…
  •  Savoir-faire : franchiseur ; sélection de produits ; production alimentaires ; négoce ET/OU…

Cette réflexion permet, dans un premier temps, de déceler et d’élargir les champs exploratoires de l’innovation, c’est-à-dire l’Objet sur lequel travailler. Quels produits, services, activités, DAS ouvrir et explorer ?

Dans un second temps, elle aide à sélectionner les innovations sur lesquelles l’entreprise pourra :

  1. aller plus vite (savoir-faire transférable par exemple ou valeur identique à la culture d’entreprise)
  2. être plus légitime (la légitimité étant souvent essentielle pour mettre l’innovation en marché)

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comment innover strategie innovation

Comment choisir sa stratégie d’innovation ?

Comment choisir sa stratégie d’innovation en 3 questions ?

enjeux innovation comment innoverQuel que soit son secteur d’activité, retailer, industriel ou entreprise de services, avant de se lancer dans le déploiement d’une stratégie d’innovation, encore faut-il savoir ce que l’entreprise souhaite lui demander (…et lui donner…)

Afin de déterminer la stratégie d’innovation à déployer, trois questions doivent se poser : 1/ Quelles sont les ambitions de l’entreprise vis-à vis de l’innovation ? 2/ Quelle intensité d’innovation est visée par la direction ? 3/ Quelles processus d’innovation peuvent répondre aux deux premières questions ?

  1. Quelles sont les ambitions de l’entreprise vis-à-vis de l’innovation ?

Une première étape peut consister à s’interroger sur les ambitions de l’innovation pour l’entreprise. Distinguer l’activité d’exploitation de l’activité d’exploration peut faciliter la prise de position. Libéré du risque de perdre de vue le business actuel, l’entreprise peut alors s’autoriser à explorer de nouvelles perspectives.

  1. Quelle intensité d’innovation la direction souhaite viser ?

Sur chacune des deux activités, positionner les curseurs d’intensité de l’innovation (faible vs élevée) permet de clarifier les ambitions afin d’y mettre en face les moyens nécessaires pour les atteindre.

Définition innovation lina alami

 

  1. Quels processus d’innovation utiliser pour quelles ambitions visées ?

­Les ambitions d’innovation ne dépassent pas l’activité d’exploitation, le territoire de l’offre actuelle et une faible intensité de rupture ? Les processus de conception réglée connus et parfaitement maîtrisés par l’organisation de l’entreprise et son écosystème sont performants pour produire ces innovations de soutien de l’activité.

­Les ambitions d’innovation sont élevées ? Elles flirtent avec les DAS de l’entreprise ou le territoire concurrentiel ? Les enjeux de création de valeur business et de réactivation de l’activité sont forts ? La perception de la nouveauté visée est celle du ‘wahow effect’ ? L’innovation s’intéressera alors à l’identité de l’Objet, à la révision du modèle et des processus. Dans ce cas, la conception réglée ne pourra pas produire l’intensité d’innovation nécessaire à cette ambition. En effet, comment imaginer et concevoir quelque chose qui n’existe pas encore avec une gestion de l’innovation qui prédit le résultat avant d’avoir commencé le processus d’innovation ? Il faudra pour relever cette ambition s’organiser en conception innovante.

En résumé, définir la stratégie d’innovation à déployer revient à s’imprégner de ce que l’on peut demander à un processus de conception en fonction de ses ambitions.

Comment manager l'innovation Lina Alami Comment innoverUne fois ce travail d’alignement des ambitions et des moyens réalisés, on peut commencer à définir sa vision stratégique, organiser et sponsoriser la culture de l’innovation et se lancer dans sa conception. 

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Du test and learn au Lean Startup

Du test and learn au Lean Startup, il n’y a qu’un pas !

En complément de l’article sur les quatre forces des retailers face à la pratique de la conception innovante, il est intéressant de se pencher un bref instant sur la technique tant appréciée du secteur du retail, le test and learn, et de la pousser vers le Lean Startup.

culture innovation lina alamiDans un premier temps, lorsque l’on est encore dans la phase d’idéation, l’approche du Lean Startup est utilisée pour vérifier le plus vite possible si l’Idée à un potentiel ou pas en procédant d’abord par des tests les plus simples possibles sur les hypothèses de valeurs utilisateurs.

Prenons un exemple : imaginons qu’un retailer rêve de proposer un service de livraison en 10 minutes. Là, où l’habitude est de travailler sur la faisabilité et de construire toute l’offre avec un mix marketing bien pensé, le Lean Startup va d’abord tester l’hypothèse de valeur la plus critique.

Une simple PLV « pour 10€ de plus, vos courses chez vous, dans 10 minutes  » située à la caisse de livraison à domicile du magasin sera pour un premier test suffisant. Réaliser le test en donnant la consigne au personnel du magasin d’aller jusqu’au moment où le client présentera sa carte bancaire pour payer avant de l’informer que c’est un test… (Prévoyez bien sûr à l’issu d’offrir quelque chose au client). Vous pouvez tester la même offre et traquer la réaction des internautes en faisant une fausse pub poussée sur votre site internet, par e-mailing ou sur un site partenaire en fonction des hypothèses que vous avez faites sur la clientèle cible.

En plus de la rapidité et des faibles coûts qu’engagent ces tests, leur intérêt est double :

  • la valeur de l’apprentissage : un client qui est prêt à payer est une preuve de valeur de l’Idée bien plus grande qu’une case « oui » coché sur un questionnaire puisqu’il s’engage dans l’acte de règlement.
  • la qualité de l’apprentissage : observer plutôt que demander permet d’apprendre plus de choses et donc potentiellement de faire pivoter l’Idée en fonction des réactions observées et mesurées.

Pour en découvrir davantage sur la pratique du Lean Startup, je vous invite à lire l’article « Lean Startup : une pratique pour toutes les entreprises.

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Les modèles de gouvernance du retail face à l’innovation

Les modèles de gouvernance du retail face à l’innovation

levier innovation comment innoverLe secteur du retail porte des freins sectoriels mais présente aussi des forces et des atouts pour innover (schéma ci-dessous). Néanmoins, face au processus d’innovation, les modèles organisationnels du retail en France présentent quelques différences qui nécessitent une attention particulière à porter sur un aspect ou l’autre des transformations à envisager dans l’organisation pour réduire les freins d’un côté et activer les bonnes pratiques de l’autre.

 

Les trois modèles de gouvernance du retail

En France, on compte trois modèles majoritaires de gouvernance qui se partagent le commerce organisé :

  • 41% de réseaux intégrés (succursalistes)
  • 22% de groupements (coopératives de commerçants) : avec 89 coopératives représentant 153 enseignes et 43 870 établissements pour 143.5 milliard € de chiffre d’affaires, les têtes de réseaux comme les points de vente possèdent une force financière importante. (Chiffres Fédération du Commerce coopératif et Associé 2014)
  • 7% de franchises : avec 1 796 réseaux, 68 171 points de vente et 51.45 milliards € de CA, la franchise porte un modèle où le chiffre d’affaires moyen par franchisé indépendant comme la taille des réseaux est plus petit. (chiffres Fédération Française de la Franchise 2014)

Swot Innovation retail Les modèles de gouvernance du retail face à l’innovation

Face au processus d’innovation, les modèles organisationnels du retail en France présentent quelques différences qui nécessitent une attention particulière à porter sur un aspect ou l’autre des transformations à envisager dans l’organisation

Rapidité du processus de décision : le succursalisme et la franchise ont l’avantage d’un circuit plus court de décisions prises uniquement par les instances de siège. Ils peuvent ainsi aller plus vite de l’Idée au développement. Sur ce point, le commerce associé doit accroitre sa vigilance pour s’assurer d’être organisé en circuit rapide de décision.

Investissement de déploiement : le succursaliste avec son chiffre d’affaires centralisé porte seul les investissements de temps et de budget de déploiement, devant de fait s’organiser pour supporter seul cette charge. Le franchiseur quant à lui doit s’organiser pour faire anticiper aux franchisés les investissements à venir afin de déployer dans le temps le plus court possible l’innovation. Enfin, partie prenante des décisions, les commerçants associés sont mieux organisés pour prévoir et supporter les investissements.

Résistance au changement : pour lever la résistance au changement, un succursaliste devra être particulièrement attentif à incentiver les salariés (pas nécessairement financièrement) pour que l’innovation soit prise en charge en magasin. Le franchiseur devra quant à lui privilégier la piste des preuves d’augmentation du CA / marge pour emmener son réseau dans le déploiement de l’innovation.

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Retail : quatre atouts pour innover

Les 4 forces du retail pour pratiquer la conception innovante

levier innovation comment innoverPour innover, le secteur du retail présente des atouts majeurs qu’il suffit de révéler pour innover avec intensité. 
Le secteur du retail a un premier atout dont rêvent tous les innovateurs : l’accès aux utilisateurs. A celui-ci s’en ajoutent d’autres : la culture du client, l’aptitude à tester et mesurer, la capacité structurelle de co-construction et enfin la prédisposition à la rapidité.

 

1. Aptitude à produire un résultat innovation attendu par les clients

la culture du client omniprésente dans le secteur, renforce la capacité du retail à produire des innovations centrées sur l’utilisateur. Par ailleurs, le pragmatisme de la profession va également privilégier la simplicité à la complexité, souvent facteur de succès de l’innovation.

Best practices dans l'innovation - Lina Alami

2. Capacité de co-construire avec une diversité de profils et de talents

L’organisation d’un réseau de commerce se caractérise par une diversité de compétences remarquables, celles du siège associées à celles du terrain bien sûr mais pas seulement. L’écosystème d’un retailer est très large, allant sans exhaustivité des producteurs aux fabricants, des logisticiens aux plus grandes marques nationales et internationales. Croiser cette diversité d’expertises dans les phases d’idéation et de développement augmente très largement la propension d’une organisation à innover. Cette manne est aujourd’hui sous exploitée dans le secteur.

  • Pour tirer parti des bénéfices de l’intelligence collective au profit de l’innovation, il est primordial que les retailers déverrouillent la hiérarchie et les silos tant à la tête de réseau que dans les points de vente et qu’ils connectent par ailleurs en flux continu les interactions entre ces deux mondes. Il ne s’agit pas de passer d’un Top Down à un Bottom Up ou inversement mais bel et bien de repenser l’organisation en réseau « à l’instar des communautés web ».
  • Quant à exploiter les ressources de la diversité des talents de l’écosystème pour innover plus vite, les retailers doivent accepter de privilégier la vitesse à la culture du secret : il est plus rapide d’utiliser les Connaissances détenues par d’autres que de les acquérir et plus l’expertise est pointue, plus cette affirmation se confirme.

3. « Test and Learn » : un accès aux utilisateurs dont rêvent tous les innovateurs

Le contact permanent avec les clients, indissociable du métier même de commerçant, associé aux capacités de test en points de vente et de mesure des résultats, est une puissance qui pourrait être encore plus exploitée dans le secteur.

En effet, habitués à utiliser la méthode pragmatique du ‘test and learn’, les retailers pourraient s’emparer très facilement de l’efficience des techniques du Lean Startup particulièrement adaptables à leur culture et à leur environnement.
Voir l’article « du test and learn au lean startup, il n’y a qu’un pas ! »

4. La réactivité : un atout caché de l’autre côté de la pièce du court terme

La réactivité, pendant de la culture du court terme et frein majeur à l’innovation de rupture, devient un atout dès lors que le processus de conception innovante est lancé : en innovation, il faut aller le plus vite possible de l’Idée à la mise en marché.

Ces quatre atouts pour innover dans le retail sont belle et bien des forces sectoriels cependant le modèle de gouvernance de l’entreprise renforce ou amoindri l’une au l’autre. Il est donc nécessaire de se pencher sur le sujet. C’est ce que vous propose l’article « les modèles de gouvernance du retail face à l’innovation ».

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