Archives de catégorie : manager l’innovation

Comprendre l’innovation moderne en 4 courbes

Auteur : Lina Alami

Comprendre l’innovation en 4 courbes : Shumpeter, Rogers, Gartner, Kubler-Ross, que disent leurs courbes sur l’innovation moderne ?

Cycle de l’innovation de Schumpeter, courbe d’adoption de l’innovation de Rogers, courbe du Hype de Gartner, mais aussi courbe du changement de Kubler-Ross, que disent ces courbes sur l’innovation moderne ? En synthèse, elles permettent de saisir 4 enjeux du management de l’innovation moderne : innover vite, penser usage(r) au-delà de technologie, fédérer en co-construisant l’innovation et faire adhérer en accompagnant le changement.

Schumpeter : des cycles d’innovations majeures de plus en plus courts

D’un point de vue macro, les cycles d’innovations majeures s’accélèrent. Schumpeter (sur la base des travaux de Kondratieff) explique que les innovations naissent en grappe à l’issue d’une innovation de rupture technologique ou scientifique.

Comme le montre le schéma ci-dessous, ces cycles d’innovations majeures se raccourcissent obligeant les entreprises à la veille, à la prospective et à l’anticipation pour ne pas être dépassées lorsqu’il s’agit d’une innovation sectorielle.

Ce raccourcissement des cycles impose également à toutes les entreprises de prendre le train en marche très vite lorsqu’il s’agit d’une innovation qui touche indifféremment tous les secteurs. C’est le cas de la digitalisation ou tout au moins de sa partie émergée, celle des TIC associées maintenant à la fameuse expression ‘faire sa transition digitale’.

Mais le cycle d’innovation actuel ne se résume pas à cette seule vague. Bien que nées presque simultanément, puisque assises sur l’informatique et l’internet, il me semble plus pertinent de distinguer au minimum trois vagues :

la vague ‘communication’ associée au Télécom
la vague ‘transformation du vivant’ associée aux Biotechnologie et Nanotechnologie
la vague ‘Intelligence artificielle’ associée plus largement aux Sciences Cognitives

Les deux dernières impliquant des grappes d’innovation sur des champs d’application très éloignés du seul dénominateur commun ‘ communication & digital ’.

Gartner : des cycles d’innovation technologique en deux temps

Gartner met en évidence dans sa Courbe du Hype que les innovations technologiques se font en deux temps !

Le premier temps, celui de l’espoir et de la déception

Le premier temps correspond à la découverte. La technologie porte des espoirs démesurés mais son application déçoit. Soit la technologie crée un nouveau produit ou service et il n’est pas à la hauteur des attentes. Soit il s’agit d’une nouvelle technologie qui remplace une ancienne et elle s’applique en ‘couper coller’ sans apporter de valeurs supplémentaires perceptibles mais juste du changement.

Le second temps, celui de la valeur

Quand la technologie est digérée, apparaît alors le second temps, celui qui crée de la valeur. La technologie mieux connue s’associe alors naturellement à d’autres connaissances qui, en se combinant, génèrent de nouveaux usages ou caractéristiques qui portent la valeur.

Rogers : l’adoption, clé de l’innovation !

La courbe de diffusion de l’innovation de Rogers s’apparente à celle du cycle de vie des produits (lancement, croissance, maturité, déclin) mais vu par un autre prisme, celui de l’adoption de l’innovation. C’est-à-dire l’adhésion à quelque chose de nouveau.

En management de l’innovation, la courbe de Rogers présente deux points intéressants à souligner : Co-créer avec les ‘Innovateurs’ et limiter les investissements de déploiement jusqu’au gouffre

Co-créer avec les ‘Innovateurs’

Pour s’assurer de l’adhésion des ‘innovateurs’, ils doivent être identifiés le plus tôt possible et être intégrés au processus même de conception de l’innovation. Ce facteur de réussite est un élément majeur des méthodes d’innovation telles que le Lean Startup ou les BM canvas et Lean Canvas.

Limiter les investissements de déploiement jusqu’au gouffre

Entre les ‘early adopteurs’ et la ‘majorité précoce’, Rogers alerte sur ce qu’il nomme le ‘Chasm’. Il s’agit d’une rupture dans le cycle de diffusion de l’innovation provoquée par le rejet de la majorité à l’adopter. Il est donc vivement conseillé de limiter ses investissements de déploiement avant le passage de ce cap et de rester alerte, capable de faire évoluer son innovation jusqu’au passage du cap.

Kubler-Ross : la courbe de deuil ou la conduite du changement

Autant que l’innovation présente un degrés de rupture élevé, elle transforme un existant ! Dès lors ce changement, aussi favorable soit-il, doit être accompagné.

En management de l’innovation, la courbe du changement de Kubler-Ross, apparentée à celle du deuil, doit alors être considérée à deux égards : à l’égard des destinataires de l’innovation et à l’égard de l’organisation émettrice (l’entreprise).

Du coté des destinataires

Si l’on reprend la courbe de Rogers, une fois passé les ‘innovateurs’ et les ‘early adopters’, le seul caractère nouveau de l’innovation n’intéresse pas les utilisateurs. Il faut donc porter une attention particulière à guider les usagers, expliquer les bénéfices et encourager le test pour basculer vers l’engagement.

Du côté de l’entreprise émettrice

Dès lors que l’innovation ne vient pas d’une startup (cad une entreprise dont l’organisation se structure en même temps que l’innovation grandit), il est primordial d’accompagner le changement engendré par l’innovation dans l’organisation émettrice. En effet, beaucoup d’innovations sont abandonnées, « sabotées » par les résistances collectives et individuelles faute d’une conduite du changement appropriée et engagée suffisamment tôt dans le processus de conception de l’innovation. Ce facteur d’adhésion interne à l’innovation est pourtant une condition sine qua non du succès de son introduction sur le marché.

Lina Alami

Lina Alami comment innover

Innovation incrémentale et innovation radicale : comment les (ré)concilier ?

Auteur : Lina Alami

Réconcilier innovation incrémentale et innovation radicale

L’innovation radicale se moque, un peu trop souvent ces derniers temps, de l’innovation incrémentale ! Or, lorsque l’on n’est pas une startup, il est fort heureux de parvenir à performer sur les deux activités : l’innovation incrémentale pour faire vivre le présent de l’entreprise et l’innovation radicale pour préparer son futur.

En revanche, il est vrai que pour parvenir à mener de front innovation incrémentale et innovation radicale, les entreprises établies doivent s’organiser différemment pour contrebalancer l’effet naturel du focus sur le business actuel.

Des acteurs historiques centrés sur l’exploitation au détriment de l’exploration

Il serait facile d’émettre un jugement sévère face au constat que les entreprises établies innovent mais que les innovations qu’elles produisent manquent généralement de puissance sur le marché et qu’elles risquent ainsi de se faire dépasser par des nouveaux entrants à l’innovation plus radicale…

Or, ce phénomène est naturel et répond à la nécessité de toute entreprise existante de soutenir (d’abord) ses activités d’exploitation par de l’innovation incrémentale pour répondre à la demande de ses clients existants dès lors que sa taille l’oblige à maintenir un certain volume d’affaires pour faire face aux charges y afférant. En revanche, à concentrer toute l’énergie d’innovation de l’entreprise sur l’activité d’exploitation, les chances de produire une innovation à forte intensité qui ouvrirait le marché de l’entreprise ou la protègerait d’un nouvel entrant sont faibles. Ainsi, il est essentiel que les entreprises apprennent à distinguer et gérer les deux activités qui leurs permettront de conserver leur avantage concurrentiel par de l’innovation incrémentale mais aussi d’ouvrir le futur par de l’innovation plus radicale.

L’innovation radicale face à l’ultra-performance sur l’exploitation

Lorsqu’une entreprise performe dans son activité d’exploitation, cela traduit tout à la fois de la maitrise et une réelle adaptation de l’organisation (process optimisés et stabilisés, compétences d’experts).

Cette configuration peut induire un double handicap au regard de l’innovation radicale. En effet, plus l’entreprise est hyper-adaptatée à l’activité d’exploitation :

plus il lui devient difficile d’innover avec intensité puisque les process se sont stabilisés et que les profils et compétences se sont concentrés sur une expertise.
plus il lui est difficile de réagir face à l’arrivée d’une rupture sur son marché puisque l’innovation déstabilise l’organisation.

Ainsi, les entreprises les plus performants sur la tradition de leur secteur s’exposent plus facilement à des risques qui peuvent être lourds de conséquences face à l’arrivée d’une innovation de rupture sur leur marché : ce qui fait la performance d’un acteur historique et qui représente ses forces devient alors un véritable danger.

Activité d’exploitation vs activité d’exploration

L’activité d’exploitation s’appuie sur le présent et l’optimisation de la performance de l’existant

Le processus d’innovation utilisé sur cette activité est traditionnellement mené par la conception réglée et travaille par définition sur une identité des Objets stables, des cibles clients définies, des spécifications fonctionnelles fixées et des valeurs identifiées. Elle produit ainsi de l’innovation incrémentale.

La conception réglée est efficiente en innovation pour améliorer la performance du cœur du métier de l’entreprise, pour l’adapter au marché qu’elle connaît et à la demande des clients qu’elle est en mesure d’appréhender. Il s’agit de l’innovation des études marketing, des spécifications fonctionnelles fixées, des cahiers des charges, d’une réponse à un besoin client identifié.

L’activité d’exploration cherche à construire le futur ou le ‘à coté’

Elle constitue l’activité reine de toutes les jeunes entreprises leur permettant de produire l’Idée et les innovations radicales qui inquiètent la concurrence. L’innovation dans cette activité d’exploration est menée (consciemment ou inconsciemment) par le processus de conception innovante piloté par le potentiel de valeur, l’exploration ouverte de champs de Connaissances à acquérir, le raisonnement créatif, l’expérimentation et l’apprentissage de l’inconnu.

Au prix de ces défis exploratoires, les nouveaux entrants deviennent les concurrents des plus grands en créant de nouvelles valeurs business et utilisateurs inattendues.

Cette activité n’est pourtant pas réservée aux jeunes entreprises. De plus en plus de grandes entreprises se l’approprie et les entreprises de tailles intermédiaires commencent à s’y intéresser.

Conception réglée ou conception innovante ?

Afin de déterminer son choix méthodologique et la stratégie d’innovation à déployer, trois questions doivent se poser en distinguant activités d’exploitation et d’exploration, innovation incrémentale et innovation radicale.

1/ Quelles sont les ambitions de l’entreprise vis-à-vis de l’innovation ?

Une première étape consiste en effet à s’interroger sur les ambitions de l’innovation incrémentale d’une part et radicale d’autre part. Distinguer l’activité d’exploitation de l’activité d’exploration facilite la prise de position. Libéré du risque de perdre de vue le business actuel, l’entreprise peut alors s’autoriser à explorer de nouvelles perspectives.

2/ Quelle intensité d’innovation la direction souhaite viser ?

Ensuite, sur chacune des deux activités, positionner les curseurs d’intensité de l’innovation (faible vs élevée) permet de clarifier les ambitions afin d’y mettre en face les moyens nécessaires pour les atteindre. A cette étape, l’introduction de la distinction entre radicalité et rupture peut être d’une aide précieuse pour donner la direction à suivre.

3/ Quels processus d’innovation utiliser pour quelles ambitions visées ?

Pour les ambitions d’innovation qui ne dépassent pas l’activité d’exploitation de l’entreprise, le territoire de l’offre actuelle, les processus de conception réglée connus et maîtrisés par l’organisation de l’entreprise et son écosystème sont en générales suffisamment performants pour produire ces innovations incrémentales en soutien de l’activité.

En revanche, pour les ambitions d’innovation plus radicale aux enjeux forts de création de valeur comme pour les innovations qui flirtent avec les domaines d’activités stratégiques de l’entreprise ou le territoire concurrentiel, il faudra s’organiser en conception innovante. L’innovation s’intéressera alors à l’identité de l’Objet, à la révision du modèle et des processus. Dans ce cas, la conception réglée ne pourra pas produire l’intensité d’innovation nécessaire à cette ambition. En effet, comment imaginer et concevoir quelque chose qui n’existe pas encore avec une gestion de l’innovation qui prédit le résultat avant d’avoir commencé le processus d’innovation ?

Une fois ce travail d’alignement des ambitions réalisés, on peut commencer à définir sa vision stratégique, organiser et sponsoriser la culture de l’innovation et se lancer dans sa conception.

Lina Alami

Lina Alami comment innover

Comprendre la RSE, la Responsabilité Sociétale et le Développement Durable Innover pour le progrès

Auteur : Lina Alami

INNOVER POUR LE PROGRÈS : RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE, DÉVELOPPEMENT DURABLE, RSE, DE QUOI PARLE-T-ON VRAIMENT ?

L’innovation portant intrinsèquement le progrès, sa culture moderne se lie naturellement aux valeurs de la Responsabilité Sociétale (RSE) et du Développement Durable telles qu’elles sont portées par le Pacte Mondial des Nations Unies.

Or, ces notions sont souvent réduites à la seule vision écologique introduite par la Convention de Rio ou alors au reporting RSE issu de la Loi de Grenelle 2 qui focusse la Responsabilité Sociétale sur le bilan environnemental et social de l’entreprise. Ce qui conduit lorsque l’on l’évoque dans le cadre de l’innovation à une vision erronée du terme progrès. Progrès qui s’entend comme « une évolution dans la direction d’une amélioration, une transformation progressive de la Société vers plus de bonheur »

Je vous propose donc à travers cet article, un bref tour d’horizon des terminologies employées autour de ces notions et leurs origines afin que l’on puisse y voir plus clair lorsqu’on les associe à l’innovation.

Par ailleurs, je vous proposerai prochainement à la lecture un nouveau livre blanc que je suis en train de rédiger autour de ces notions pour les clarifier davantage, mais aussi pour les associer à une troisième qui me paraît pertinente. Je ne vous en dirais pas plus pour l’instant mais si la thématique vous intéresse et que vous souhaitez être informé de la parution de cette publication, je ne manquerai pas de l’annoncer dans la newsletter de www.comment-innover.fr Trêve de digression et revenons-en au présent article !

QU’EST CE QUE LE DÉVELOPPEMENT DURABLE, LA RSE ET LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE ?

Succinctement, le Développement Durable peut être considéré comme un objectif et la Responsabilité Sociétale comme un moyen. Le terme RSE est quant à lui utilisé pour parler soit de la Responsabilité Sociétale des Entreprises soit du reporting de Responsabilité Sociale et Environnementale obligatoire pour les plus grandes entreprises (reporting remplacé depuis l’été 2017 par le reporting Extra-Financier).

Trois déclaration internationales fondent les valeurs et les principes de la Responsabilité Sociétale et du Développement Durable

Pour mettre la Responsabilité Sociétale et le Développement Durable en perspective de ce qu’ils sont, disons d’abord que ces notions sont fondées sur trois déclarations internationales majeures :

La déclaration universelle des droits de l’’Homme de 1948 – adoptée par les 58 États Membres qui constituaient alors l’Assemblée générale des Nations Unies
La déclaration de Rio de 1992 – adoptée lors du Sommet de la Terre de Rio de Janeiro par 178 chefs d’états des Nations Unies
La déclaration de l’OIT de 1998 – adoptée par l’Organisation Internationale du Travail, institution spécialisée de l’ONU

Ce sont ces textes internationalement reconnus qui fondent les trois piliers du Développement Durable et de la Responsabilité Sociétale et pas seulement restrictivement la Convention de Rio.

Les fondements de la Responsabilité Sociétale et du Développement Durable

Le point commun des trois textes fondateurs du Développement Durable et de la Responsabilité Sociétale, qui les lie en tout état de cause à l’innovation, est le progrès pour l’être humain dans le respect des autres et des écosystèmes auxquels ils font référence. Et ce, dans l’intérêt de toutes les parties prenantes : l’Homme et la Société ; l’Homme et la Planète ; l’Homme et l’Economie

Article 1 des Droits de l’Homme : « Tous les êtres humains naissent libres et égaux en dignité et en droits. Ils sont doués de raison et de conscience et doivent agir les uns envers les autres dans un esprit de fraternité. »
Principe 1^er de la Convention de Rio : « Les êtres humains sont au centre des préoccupations relatives au développement durable. Ils ont droit à une vie saine et productive en harmonie avec la nature. »
Article 2a de la déclaration de Philadelphie* : « Tous les êtres humains, quels que soit leur race, leur croyance ou leur sexe, ont le droit de poursuivre leur progrès matériel et leur développement spirituel dans la liberté et la dignité, dans la sécurité économique et avec des chances égales. »
* La Déclaration de Philadelphie (1944) est la Déclaration constitutive des buts et objectifs de l’Organisation Internationale du Travail inscrite dans sa constitution.

Alors pourquoi toutes ces confusions de vocabulaire et de définitions ? Très simplement pour les raisons suivantes…

LE DÉVELOPPEMENT DURABLE

Cette notion est, sans remonter à ses origines plus ancienne, issu de la Déclaration de Rio (Sommet de la Terre de 1992) ce qui l’inscrit d’abord sur un focus environnemental sans toutefois la dissocier de l’économie et de la société comme le montre son schéma directeur désormais connu (repris plus haut). Mais !

Et ce ‘mais’ est essentiel, le Pacte Mondial des Nations Unies signé en juillet 2000 qui promeut un engagement volontaire en matière de Développement Durable explicite l’intrication des trois sphères environnementale, sociétale et économique en associant expressément à la Déclaration de Rio, la Déclaration des Droits de l’Homme et la Déclaration de l’Organisation Mondiale du Travail. Ce qui, de fait, déplace la notion du Développement Durable pour un monde meilleur au croisement de l’équilibre des intérêts des trois sphères. De ce Pacte, naissent 17 objectifs de Développement Durable allant de l’élimination de la pauvreté à la lutte contre le changement climatique, de la croissance économique au travail décent, de l’égalité des genres au progrès de l’industrie et des infrastructures… mettant définitivement fin à une préoccupation du Développement Durable exclusivement écologique mais bien inclusivement écologique, économique et sociétale.

LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE

Pour assoir les bonnes pratiques conduisant au développement Durable, le Pacte Mondial lui associe la notion de Responsabilité Sociétale et lui accole 10 principes directeurs relatifs à l’environnement, aux Droits de l’Homme ou aux droits du travail directement extraits des trois Déclarations fondatrices.

En 2010, l’Organisation Internationale de Normalisation consolide le terme en élaborant en concertation avec des experts de 90 pays, l’ISO 26000, norme de recommandation internationale pour la mise en œuvre volontaire de la Responsabilité Sociétale en vue de contribuer au Développement Durable.

Cette norme n’est pas une norme certifiante qui fixe des règles mais une norme de recommandations qui fournit les moyens de la mise en action des valeurs de la Responsabilité Sociétale à travers des principes simples et un questionnement structuré. Elle décline ainsi 7 principes directeurs et 7 questions centrales (domaines d’action) auxquelles les intégrer dans la réflexion.

Les 7 principes de la Responsabilité Sociétale des Entreprises

Principe de redevabilité
Principe de transparence
Comportement éthique
Reconnaissance des intérêts des parties prenantes
Respect du principe de légalité
Prise en compte des normes internationales de comportement
Respect des droits de l’Homme

Les 7 questions centrales de la Responsabilité Sociétale des Entreprises

Gouvernance de l’organisation
Droits de l’Homme
Relation et conditions de travail
L’environnement
Loyauté des pratiques
Questions relatives aux consommateurs
Communautés et développement local

C’est de cette norme que provient également le terme RSO soit Responsabilité Sociétale des Organisations puisqu’elle s’adresse aux entreprises mais aussi à toute autre organisation qu’elle soit associative ou gouvernementale par exemple.

VOUS AVEZ DIT RSE ?

La RSE par le prisme de la Responsabilité Sociétale du Pacte Mondial et de l’ISO 26000 s’entend donc bien, comme étant la Responsabilité Sociétale des Entreprises. Nous aurions pu en 2010 nous arrêter ici pour clarifier les terminologies mais c’était sans compter sur l’apparition du reporting RSE introduit en 2012 par l’article 225 de la loi Grenelle 2 !

En effet, la RSE en France, a fait également référence au Reporting de Responsabilité Sociale et Environnementale obligatoire pour les plus grandes entreprises. Reporting relatif dans le texte « aux obligations de transparence en matière Sociale et Environnementale » et promulgué à la suite du Grenelle de l’environnement. Ce reporting a été remplacé a l’été 2017 par le reporting Extra-financier ce qui devrait enfin stabiliser le terme RSE sur sa signification première ‘Responsabilité Sociétale des Entreprises.

INNOVATION, PROGRES ET RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE

Pour ma part, lorsque je parle d’innovation, j’utilise l’abréviation RSE pour désigner la Responsabilité Sociétale des Entreprises, ses valeurs entières et la démarche volontaire de s’inscrire dans le progrès en intégrant à son action la vision du Développement Durable telle qu’elle est définie par le Pacte Mondial des Nations Unies.

Je crois en effet à une démarche globale qui intègre, à l’équilibre, les intérêts des trois sphères sociétale, économique et environnementale, qui constituent la vie de nos sociétés modernes plutôt qu’à une démarche restrictive qui se cantonne à l’obligation d’un reporting ou qui considère qu’une sphère est plus importante qu’une autre.

Faire progresser les 3 sphères conjointement

Par ailleurs, il est évident, pour que la RSE s’inscrivent dans les pratiques usuelles des Entreprises, que l’on parle cette fois-ci d’innovation ou non, que le seul moyen d’y parvenir est d’une part de considérer effectivement à l’équilibre les intérêts de toutes les parties prenantes y compris celle de l’économie. D’autre part que c’est bien le progrès concomitant des trois sphères qui fait sens et qui peut donc remporter l’adhésion.

Innover pour le progrès

Enfin, je crois que ces enjeux majeurs du XXIe siècle, portés à travers la Responsabilité Sociétale, sont sources d’innovation. Et ce, que l’entreprise en choisisse un axe particulier de développement pour en faire sa mission ou qu’elle en tienne tout simplement compte dans ses actions.

Peu d’entreprises ont encore exploré tous les aspects du progrès que la Responsabilité Sociétale et le Développement Durable offrent. Et pourtant les perspectives sont nombreuses et porteuses, que l’on parle accélération du processus innovant ou que l’on parle du résultat de l’innovation à tous ses degrés, de l’incrémental au radical. Et ce, pour le progrès.

Lina Alami

Lina Alami comment innover

Comment piloter l’innovation et manager le risque ?

Auteur : Lina Alami

Comment piloter l’innovation et manager le risque ?

Plus le territoire de l’innovation est grand, plus son intensité est élevée, plus l’innovation présente un risque puisque la rupture est par définition inconnue et de fait non maîtrisée. C’est pourquoi, le processus d’innovation travaille non seulement sur la génération de concepts (Idées) mais aussi sur l’acquisition de Connaissances qui permettent de réduire l’incertitude jusqu’à atteindre le seuil de risque acceptable par l’organisation commanditaire.

Le seuil de risque acceptable par l’entreprise

L’amplitude du seuil acceptable de risque varie selon les projets et l’entreprise, de quelques K€ à plusieurs millions. Il n’est pas le même que l’on s’appelle Auchan ou Carrément Fleurs, qu’il impacte le business model, 100% du chiffre d’affaires et tous les salariés ou qu’il impacte le rayon plantes vertes chez l’un ou chez l’autre.

L’atteinte du seuil d’acceptabilité détermine le moment où le projet peut (et doit) réintégrer le reste de l’entreprise. Le processus d’innovation bascule alors en conception réglée.

Gérer le risque consister à réduire les incertitudes

Gérer le risque consiste à réduire les incertitudes sur quatre éléments :

La valeur de l’Idée : mon Idée présente-t-elle une valeur utilisateur monnayable ?
La faisabilité de l’Idée : l’Objet est-il faisable, si oui qu’elle est l’organisation d’activité d’exploitation qui peut porter l’Objet ? (faisabilité technique, opérationnelle, process, organisation)
Le coût de l’innovation pour l’entreprise : évaluation des investissements de développement et de mise en marché ; évaluation des pertes sur l’activité d’exploitation actuelle
L’acceptabilité : au vu de la valeur de l’innovation et de ce qu’elle transforme dans l’organisation de l’activité d’exploitation, est-elle culturellement (collectivement) et psychologiquement (individuellement) acceptable par les collaborateurs, les associés, les partenaires, etc ?

Au final, conduire la conception innovante revient à piloter les idées et les connaissances mais aussi à gérer le risque et manager le changement.

Lina Alami

Lina Alami comment innover

Innovation : les limites des « séances de créativité »

Auteur : Lina Alami

Innovation : les limites des « séances de créativité »

L’usage mal mené de brainstorming, dépouillé d’alternances de phases divergentes et convergentes, pour ne conserver que les phases créatives montre ses limites lorsque l’on parle d’innovation à forte intensité.

Trois limites majeures des séances de créativité

Travailler à iso Connaissances limite la capacité à construire un degré d’originalité élevé. (Un concept innovant est souvent le résultat de deux Connaissances qui ne se parlaient pas.)
Le raisonnement créatif est complexe : les participants s’imposent des règles propres que personne n’a fixées.
L’effet de fixation est naturel et difficile à contourner : par défaut, on prend le raisonnement de moindre résistance et on retombe sur les lieux communs.

Comment faire émerger l’innovation ?

Le processus de conception innovante se déroule en phases itératives et interactives : l’idéation, le développement et la mise en marché. Les barrières entre la phase d’idéation et de développement sont minces et peuvent facilement bouger en fonction des méthodes utilisées et de l’Objet révisé.

Les pratiques sont de plus en plus nombreuses, chacun crée sa méthode, s’approprie, transforme ou mixe celles de références qui sont, quant à elles, toujours en mouvement puisque récentes :

Les deux plus connues sont le Design Thinking (sûrement la plus controversée) et le Lean Startup (souvent jugé comme étant réservé aux startups et au monde du digital ce qui est loin d’être le cas).
Seule la Théorie CK s’est réellement intéressée à la phase d’idéation, phase qui a pour objectif de générer des concepts (Idées), les autres ayant choisi de débuter la méthode après l’Idée trouvée ou de procéder simplement à des séances de créativité.

Ces méthodes de référence ont un point commun : elles ont été pensées par des ingénieurs ou des designers, ce qui explique que la technique y prend une place importante et qu’il n’existe pas une méthode dédiée aux services comme le commerce par exemple. Secteurs qui pourtant présentent des spécificités à considérer, dont la première et pas des moindres : l’Objet sur lequel innover n’est pas industriel. Néanmoins, il est possible d’adapter ces méthodes de conception innovante pour ces activités.

Lina Alami

Lina Alami comment innover

Innovations, connaissances et co-acteurs

Auteur : Lina Alami

Innovations, connaissances et co-acteurs

Innovation, connaissances et co-acteurs : la co-construction s’avère essentielle dans la culture moderne de l’innovation. L’open innovation en est une partie visible mais elle n’est pas sa finalité ni son unique accès.

Pourquoi la co-construction est-elle si importante en innovation ?

La raison la plus souvent avancée est celle-ci : « plus il y a de monde, plus il y a d’idées ». Cette réponse est en partie erronée, la réalité étant un peu différente : plus il y a d’accès à des talents pluriels, plus il y a de Connaissances et plus il devient facile d’avoir de nouvelles idées.

Construire sur les connaissances

En effet, plus il y a de pluralité de Connaissances, plus il y a de chances que la rencontre de deux Connaissances qui ne se connaissaient pas se rencontrent et l’innovation nait principalement de cette façon-là.

Construire avec les connaissances des experts

Par ailleurs, il est admis que l’innovation doit aller de plus en plus vite. S’il manque des briques de Connaissances pour réaliser une Idée, il est beaucoup plus facile et rapide d’aller chercher ces Connaissances manquantes à la faisabilité de l’innovation que de les acquérir seuls.

L’innovation est essentiellement le résultat de deux Connaissances qui ne se parlaient pas…

Uber n’a pas inventé le taxi, il n’a pas inventé la géolocalisation, ni le smartphone, pas plus la mise en relation et le règlement par application mobile. Il a mis en relation des Connaissances qui n’avaient pas encore été mises en connexion. En soi, rien d’extraordinaire. En soi, ce qui vaut à Uber d’être devenu un nom et un verbe à la fois !

De la même façon, Auchan n’a pas inventé « le drive », il a mis en relation des Connaissances qui ne l’avaient pas encore été dans la grande distribution (logistique, référencement, concept du drive fast food, commande web, retrait en un tierce lieu).

Lina Alami

Lina Alami comment innover

Synchroniser vision d’entreprise et innovation

Auteur : Lina Alami

Comment synchroniser vision d’entreprise et innovation ?

Une démarche d’innovation doit être construite, considérée comme un des éléments forts de l’entreprise et posséder une vision stratégique. J’aborde ici trés simplement comment synchroniser vision d’entreprise et innovation simplement en répondant à quelques questions.

Porter sa vision sur l’exploitation :

Dans le cas où l’innovation reste au service de l’exploitation du business actuel, répondre simplement aux questions 1/ Quel est l’ADN de l’entreprise ? 2/ Quels sont ses valeurs et 3/ quelle est sa mission ? va simplifier la tâche qui consiste à mettre l’innovation au service de la mission du retailer et de la déployer sur les Objets qui la représentent le mieux.

Porter sa vision sur l’exploration :

Dans le cas où la stratégie d’innovation cherche également à préparer le futur, la réflexion stratégique se focalisera en plus sur 4/ la vision du monde que l’entreprise porte et 5/ ses savoir-faire clés.

Par exemple, un commerce alimentaire peut avoir comme :

ADN : l’alimentaire qui a du goût vendu en franchise à prix accessible OU l’alimentaire le moins cher du marché OU…
Valeurs d’entreprise : qualité de la relation humaine ; respect des produits ; hygiène irréprochable ET /OU…
Mission : donner du goût aux aliments OU un commerce dans chaque village OU…
Vision du monde : l’humanité serait heureuse si tout le monde mangeait à sa faim OU on vit plus longtemps en mangeant des produits savoureux OU le mode de production des marchandises alimentaires intoxique la planète et les êtres vivants OU…
Savoir-faire : franchiseur ; sélection de produits ; production alimentaires ; négoce ET/OU…

Cette réflexion permet, dans un premier temps, de déceler et d’élargir les champs exploratoires de l’innovation, c’est-à-dire l’Objet sur lequel travailler. Quels produits, services, activités, DAS ouvrir et explorer ?

Dans un second temps, elle aide à sélectionner les innovations sur lesquelles l’entreprise pourra :

aller plus vite (savoir-faire transférable par exemple ou valeur identique à la culture d’entreprise)
être plus légitime (la légitimité étant souvent essentielle pour mettre l’innovation en marché)

Lina Alami

Lina Alami comment innover

Comment innover ? Inspirez, expirez…

Auteur : Lina Alami

Pour innover, respirez…

On réduit souvent le processus innovation à l’idéation voir à la simple créativité ou alors à l’inverse on l’associe uniquement à l’ingénierie, à la science et la technologie.

Le processus d’innovation est un peu plus complexe mais pas tant que cela si l’on accepte d’ouvrir sa vision : innover n’est pas opposer la créativité à l’analyse, ni l’intuition à la logique et encore moins les concepts aux connaissances, innover est comme respirer ! On a besoin d’inspirer autant que d’expirer et de recommencer.

Le processus innovation : un processus en trois phases

L’innovation est un processus en 3 phases : l’idéation, le développement et le déploiement. Ces trois phases sont itératives et interactives et à chacune d’elle on appliquera le principe de divergence / convergence : celui de la respiration.

L’itérativité et l’interactivité permet de créer des passerelles, d’ouvrir des champs d’exploration et de pivoter quand la voie est bouchée… Quant au principe de divergence / convergence, il permet à chacune des phases de diviser le temps en deux respirations :

• l’inspiration correspond au temps de la divergence qui permet d’ouvrir les possibles en appliquant les règles de base édictées du Brainstorming : suspension du jugement, quantité, idées neuves, combinaison d’idées.

• l’expiration c’est le temps de la convergence qui sélectionne, accepte le jugement, se réfère aux objectifs et cherche l’inédit.

Dissocier ces deux temps est indispensable pour aller à l’encontre du fonctionnement naturel de notre cerveau. D’une part chaque individu est plus à l’aise d’un côté ou de l’autre (cerveau droit / cerveau gauche)* et d’autre part l’innovation nécessite de la créativité, des connaissances et des associations d’idées entre ces deux mondes. Le processus d’innovation est donc rarement naturel et alterner l’inspiration et l’expiration permet de forcer le processus.

* la réalité est même plus complexe que ça si l’on considère le profil de préférences cérébrale de Ned Herrmann © qui ajoute à l’opposition cerveau droit (intuitif, global) au cerveau gauche (logique, analytique), celle du cerveau limbique (émotionnel et affectif) au cerveau cortical (réfléchi, conceptuel)

Plusieurs méthodes de conception innovante utilisent ce principe de divergence / convergence : la théorie CK évidement et le Design Thinking également. Pour les découvrir, je vous invite à consulter les articles y faisant référence ou à retrouver l’ensemble dans mon livre blanc.

Lina Alami

Lina Alami comment innover

Quelles méthodes d’innovation utiliser à quel moment ?

méthodes d’innovation

Auteur : Lina Alami

Innovation quand tu nous tiens…

Depuis une quinzaine d’année, des nouvelles méthodes favorisant la conception innovante ont fleuri : Théorie CK, Management de projet par enjeux, Design Thinking, Lean Startup, Business Model Canvas et le Lean Canvas entre autres.

Quelles méthodes d’innovation utiliser à quel moment ?

Le plan d’usage des méthodes ci-dessous découpe linéairement le processus d’innovation en 3 phases : l’idée, le développement et la mise en marché. Ces trois phases sont en réalité la plupart du temps interactives et itératives.

En dehors de la théorie CK qui ne cherche pas à couvrir toutes les phases de la conception innovante, les autres méthodes se disent le faire. Je ne suis pas tout à fait de cet avis et je ne crois pas non plus qu’il existe une méthode unique et révolutionnaire qui permettrait quelles que soient les situations de garantir le succès d’une stratégie d’innovation d’entreprise.
En revanche, je crois que plus vous avez d’outils entre les mains, plus vous êtes en mesure de choisir le plus efficace pour répondre à une problématique donnée à instant T. La diversité méthodologique de ces concepts est donc un atout pour les entreprises et le top management.

Quelles méthodes d’innovation utiliser pour quelles raisons ?

La diversité méthodologique des concepts favorisant l’innovation offre la possibilité, en fonction de la problématique à traiter et de son environnement, de privilégier une méthode en particulier ou alors de piocher dans leurs complémentarités.

Ainsi une entreprise, dont les placards débordent d’idées innovantes mais dont aucune n’atteint la porte du marché, choisira le Management de projet par enjeux et le Lean Canvas.
Une autre, dont les innovations produits passent la porte mais dont les bénéfices attendus se glissent en dessous, privilégiera le Lean Startup et le Business Model Canvas.
Une troisième, dont les projets d’innovation se baladent dans les couloirs sans jamais voir la couleur du jour, préfèrera le Management de projet par enjeux associé ou non au Lean Startup en fonction de la complexité du produit.
Une quatrième, qui ouvre toujours la porte brillamment mais toujours la même, envisagera la Théorie CK pour découvrir très certainement la clé de la porte d’à côté.
Une dernière enfin, qui reste sur le seuil de toutes les portes à la fois, pourrait s’offrir la scénarisation du Design Thinking pour monter les marches d’un marché.

Evidemment d’autres facteurs comme la culture d’entreprise ou la saturation du marché concerné entre en considération pour effectuer le choix méthodologique le plus judicieux.
Le choix à effectuer dans cette palette de solutions au niveau de l’entreprise s’applique également aux managers. En fonction des forces et faiblesses de leur service, ils peuvent choisir la ou les méthodes qui rendront leur équipe plus performante et ses résultats plus efficients pour l’entreprise toute entière.

Pour en découvrir plus sur chacune de ces méthodes d’innovation

Théorie CK : Quand la créativité épouse le savoir
Design Thinking : A la conquête création d’un nouveau monde
Lean Startup : L’apprentissage en étendard, sa validation en drapeau
Business Model Canvas et Lean Canvas : L’innovation en modèle d’affaires
Management de projet par enjeux : Ou la psychologie managériale de l’innovation

Lina Alami

Lina Alami comment innover