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Méthodes de conception innovante - comment innover

Quelles méthodes d’innovation utiliser à quel moment ?

méthodes d’innovation

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Innovation quand tu nous tiens…

methode innovation - comment innover - lina alamiDepuis une quinzaine d’année, des nouvelles méthodes favorisant la conception innovante ont fleuri : Théorie CK, Management de projet par enjeux,  Design Thinking,  Lean Startup, Business Model Canvas et le Lean Canvas entre autres.

Quelles méthodes d’innovation utiliser à quel moment ?

Le plan d’usage des méthodes ci-dessous découpe linéairement le processus d’innovation en 3 phases : l’idée, le développement et la mise en marché. Ces trois phases sont en réalité la plupart du temps interactives et itératives.

plan usage methodes innovation - Lina Alami
En dehors de la théorie CK qui ne cherche pas à couvrir toutes les phases de la conception innovante, les autres méthodes se disent le faire. Je ne suis pas tout à fait de cet avis et je ne crois pas non plus qu’il existe une méthode unique et révolutionnaire qui permettrait quelles que soient les situations de garantir le succès d’une stratégie d’innovation d’entreprise.
En revanche, je crois que plus vous avez d’outils entre les mains, plus vous êtes en mesure de choisir le plus efficace pour répondre à une problématique donnée à instant T. La diversité méthodologique de ces concepts est donc un atout pour les entreprises et le top management.

Quelles méthodes d’innovation utiliser pour quelles raisons ?

La diversité méthodologique des concepts favorisant l’innovation offre la possibilité, en fonction de la problématique à traiter et de son environnement, de privilégier une méthode en particulier ou alors de piocher dans leurs complémentarités.

  • Ainsi une entreprise, dont les placards débordent d’idées innovantes mais dont aucune n’atteint la porte du marché, choisira le Management de projet par enjeux et le Lean Canvas.
  • Une autre, dont les innovations produits passent la porte mais dont les bénéfices attendus se glissent en dessous, privilégiera le Lean Startup et le Business Model Canvas.
  • Une troisième, dont les projets d’innovation se baladent dans les couloirs sans jamais voir la couleur du jour, préfèrera le Management de projet par enjeux associé ou non au Lean Startup en fonction de la complexité du produit.
  • Une quatrième, qui ouvre toujours la porte brillamment mais toujours la même, envisagera la Théorie CK pour découvrir très certainement la clé de la porte d’à côté.
  • Une dernière enfin, qui reste sur le seuil de toutes les portes à la fois, pourrait s’offrir la scénarisation du Design Thinking pour monter les marches d’un marché.

Evidemment d’autres facteurs comme la culture d’entreprise ou la saturation du marché concerné entre en considération pour effectuer le choix méthodologique le plus judicieux.
Le choix à effectuer dans cette palette de solutions au niveau de l’entreprise s’applique également aux managers. En fonction des forces et faiblesses de leur service, ils peuvent choisir la ou les méthodes qui rendront leur équipe plus performante et ses résultats plus efficients pour l’entreprise toute entière.

Pour en découvrir plus sur chacune de ces méthodes d’innovation

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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Lina Alami comment innover

manager un projet d'innovation - comment innover

MPE ou la psychologie managériale de l’innovation

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Comment manager l’innovation « sans y laisser sa peau » ?

methode innovation - comment innover - lina alamiImaginez une belle idée à transformer en innovation mise en marché… Imaginez que vous êtes ‘chef de projet’ de cette belle idée… Imaginez que vous êtes, comme tous les chefs de projets, sur-formés au Gantt et au Pert, spécialiste de MS Project, aiguisés à répondre à la gestion des délais et des budgets…

Imaginez que vous avez une équipe projet …

  1. Vous savez que le processus d’innovation est par essence l’expérimentation de quelque chose que l’on ne connait pas encore. On sait pourquoi on y va, on ne sait pas ce que l’on trouvera. Les notions d’incertitudes et de risques y sont donc intrinsèquement liées.
  2. Vous avez l’obligation de réaliser ce projet dans un environnement mouvant et en perpétuelle évolution : le monde d’aujourd’hui.
  3. Le tout avec des méthodes de gestion de projet rigides et complexes qui consomment plus de temps à gérer les tableaux de bord, les diagrammes, l’affectation des ressources et les deadlines des livrables qu’à animer les idées et les hommes.

Le résultat est sans appel : dans cette complexité et avec ce mode de gestion centré sur les ressources et les tâches, seul le chef de projet a une vision d’ensemble. L’incertitude des équipes se renforce, les collaborateurs dévêtus de responsabilités se figent sur leurs tâches sans les relier à l’ensemble ni faire preuve d’initiative et encore moins de créativité. Ainsi, le chef de projet portera presque seul l’innovation et celle-ci se privera de l’intelligence collective.

Comment innover alors quand on manage un projet ? En changeant les règles du jeu avec le management de projet par enjeux

Le Management de projet par Enjeux (MPE) a été développé en 2010 par Frédéric Touvard. Cet ingénieur de formation épuisé de s’être confronté pendant des années à manager des projets d’innovation avec les techniques classiques de gestion de projet, a inventé cette nouvelle approche pleine d’ingéniosité, d’intelligence humaine et porteuse de sens pour « mener des projets avec un haut niveau d’énergie et de créativité… sans y laisser sa peau. »

Le Management de Projet par Enjeux (MPE) ou la psychologie managériale de l’innovation

Le Management de Projet par Enjeux (MPE) est un mode de gestion de projet qui centre (enfin) les individus et l’équipe sur le sens et non sur les tâches de telle sorte qu’il devient possible d’être imaginatif et facile de se mouvoir dans un environnement en mouvement sur un chemin incertain, celui de l’innovation.

Il se focalise sur le sens et non les tâches, se centre sur une vision commune et partagée et initie un projet où chacun est acteur puisque libre des procédés et interactions avec celui-ci.

Qu’est-ce qu’un enjeu ?

L’enjeu comprend deux dimensions : la transaction et la finalité. La transaction fait référence à l’Analyse Transactionnelle d’Éric Berne qui a inspiré une partie de la méthode, la finalité s’associe au dessein du projet.

L’analyse Transactionnelle d’Éric Berne, étudie la psychologie des relations interpersonnelles. Chaque individu possède trois états du moi : l’Enfant, le Parent et l’Adulte. Selon l’environnement, la situation et la transaction interpersonnelle qui est en train de se jouer, il actionne ou privilégie inconsciemment un de ces états (voir plusieurs dans le cas de transaction cachées).
Avec le terme choisi de transaction, on comprend bien que chaque individu en relation avec un autre met quelque chose en jeu, ce qu’il a à gagner (ou perdre) pour satisfaire l’Enfant, le Parent ou l’Adulte actionné au moment de l’échange relationnel.

Frédéric Touvard explique : « Dans le Management de projet par enjeux, les points de repères ne sont plus les cibles à atteindre, mais les difficultés à surmonter, les risques pris, ce qui est ‘en jeu’. » Ainsi, ‘l’enjeu’, gagner ou perdre à travers une action, est plus important que l’action et les tâches elles-mêmes.

• La transaction

C’est la psychologie individuelle de l’enjeu dans la gestion du groupe. Il y a les enjeux bien gérés, ceux qui sont explicites. C’est l’état des enjeux que le facilitateur (le chef de projet) cherchera à atteindre. Et il y a les autres ! Ceux qui pour l’individu s’accrochent, se cachent ou se confondent avec ce qui est en train de se passer ‘Si ça, alors ça’. Le facilitateur doit les repérer et les traiter pour permettre à l’individu et au groupe de se recentrer sur les finalités du projet.

• La finalité

Premièrement, c’est ce qui va structurer le projet. On distingue l’enjeu leader et les enjeux amonts. L’enjeu leader a pour objet d’établir une vision commune et partagée de la finalité du projet. Les enjeux amonts représentent les finalités successives qui permettront d’atteindre l’enjeu leader. Pour construire et atteindre les enjeux, comme le montre le schéma ‘Enjeu : du symbolique au réel’ trois sphères interviennent.

Comment innover - Lina Alami

 

Deuxièmement, l’enjeu, qu’il soit leader ou amont, est un état porteur de valeur et la façon dont il est formulé est déterminante. Il doit toujours être formulé sous forme d’un état et non d’une action (ex : ‘Ecrire un livre’ devient ‘Un livre rédigé pour être lu avec plaisir’). Et chaque mot le constituant est amplement discuté pour s’assurer que son sens est commun à tous (il faudrait dans mon exemple au minimum discuter de ce que signifie ‘plaisir’ mais aussi échanger sur la définition de ‘livre’ et peut être aussi sur ‘rédiger’ et ‘lire’). Ces discussions ont lieu tout au début du projet, et loin d’être une perte de temps, c’est ce qui éclairera tout le projet, solidifiera la vision commune des enjeux leader et amonts, permettra de les classer, de poser les jalons du projet et enfin de déterminer qui de l’équipe de pilotage est porteur de quel(s) enjeu(x).

Avec l’inscription à la méthode de la définition des enjeux leader et amonts, un projet géré de la sorte présente des caractéristiques ‘Temps / charge’ différentes des méthodes classiques. On monte plus vite en charge (phase exploratoire et R&D), et dès lors que l’on atteint le point de convergence, les enjeux étant communs et partagés, les ressources nécessaires au projet diminuent (phases conception détaillée, mise au point, lancement, production).

En pratique, pour saisir tous les grands principes du MPE, au-delà de la notion des enjeux, deux autres éléments distinguent la gestion de projet classique et le management de projet par enjeux : les caractéristiques du mode projet par enjeux et les conditions de la performance de l’équipe. Je vous propose de les découvrir dans mon livre Blanc au chapitre trois.

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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Lina Alami comment innover

Business model canvas - Lean Canvas - comment innover

Business Model Canvas vs Lean Canvas

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Business Model Canvas / Lean Canvas, quelles différences ?

methode innovation - comment innover - lina alamiLe Business Model Canvas développé par Alexander Osterwalder est parfois confondu avec le Lean Canvas proposé par Ash Maurya. Pourquoi cette confusion ? Ash Maurya a construit son modèle en adaptant le Business Model Canvas pour lui apporter les attributs du Lean Startup.

Il s’agit donc bien de deux modèles distincts qui visent un objectif commun : valider le modèle d’affaires du lancement d’un produit sur le marché mais qui mettent l’accent sur des facteurs différents.

L’innovation en modèle d’affaires

Deux business models qui visent la modélisation synthétique d’un modèle d’affaires porteur de valeurS. Le Business Model Canvas focusse sur les partenaires, les ressources et les activités quand le Lean Startup se centre sur l’adéquation du produit au marché (clients / concurrents). Et ça fait toute la différence.

Comparaison Lean Canvas / Business Model Canvas - Lina Alami

 Deux pères pour deux canvas de Business Model

Le Business Model Canvas a été développé entre 2004 et 2008 par Alexander Osterwalder. L’année suivante, Ash Maurya adapte ce modèle en lui inséminant l’ADN du Lean Startup ce qui fait de lui un outil que l’on peut très facilement lui associer.
En février 2012, Ash Maurya publie l’article « Why Lean Canvas vs Business Model Canvas ? » pour expliquer que son adaptation avait comme objectif principal de rendre le business model actionnable aussitôt que possible dans le processus de création de startup (au sens de ‘lancement de nouveau concept’).
Le Lean Canvas a ma préférence pour valider l’aspect commercialité d’un nouveau produit. Le Business Model Canvas me semble plus pertinent pour vérifier la viabilité du modèle économique global d’un projet ou d’une entreprise. Le premier insiste davantage sur des facteurs importants de mise en marché tandis que le second inclut des éléments clés tels que les partenaires totalement invisibles dans le modèle Lean.
Néanmoins, le Business Model Canvas est également présenté comme un outil utilisable et utilisé pour le lancement d’un nouveau produit. A vous de choisir.

Le Business Model Canvas d’Alexander Osterwalder

Comme tout business model, celui d’Alexander Osterwalder permet de dresser un état des lieux du modèle économique d’une entreprise, d’un projet ou d’un produit. Néanmoins, à l’inverse de nombreuses constructions ou présentations de business model, celui-ci est extrêmement synthétique et met en exergue les points critiques d’un modèle économique de création de valeurs.

Retrouvez le détail commenté du Business Model Canvas dans mon livre blanc " Innover ? Innovez ! Innovons. "

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La proposition de valeur au centre du Business Model Canvas

Au centre du tableau comme de la méthode, réside la clé du modèle : la proposition de valeur. Celle-ci représente l’ensemble des attributs de l’offre (couple produits/services) qui crée de la valeur pour le segment de clientèle visé en répondant à un besoin insatisfait du client ou en améliorant sa situation actuelle. Cette valeur peut être de nature économique, sociale, culturelle ou de tout autre forme.

L’intégration au business model de cette définition de la proposition de valeur doublée de la notion de la motivation des partenaires me plaît dans ce modèle. En effet, la mise en exergue de ces deux éléments valide au-delà de la seule question financière, le potentiel de croissance à moyen et long termes du concept étudié puisque les valeurs de partenariat s’élèvent aux enjeux et celles de la proposition de valeur offrira plus certainement au client un acte d’achat porteur de sens.

• Alexander Osterwalder (2012) : vidéo The Business Model Canvas. Avis : 3:32 minutes d’ultra synthèse du BMC.

Le Lean Canvas d’Ash Maurya

En accord avec les principes du Lean Startup, le Lean Canvas permet, en répondant à une liste de « neuf questions », de modéliser et de tester les hypothèses d’un business model entrepreneurial.

Retrouvez le détail commenté du Lean Canvas dans mon livre blanc " Innover ? Innovez ! Innovons. "

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L’apport de synthèse du Lean Canvas offre une réelle valeur ajoutée au Lean Startup puisqu’il permet en une page de partager l’essentiel d’un projet et très certainement en phase de lancement de trouver des partenaires. En revanche, à lui seul, il ne permet pas de retranscrire la pensée ni de transmettre les valeurs du Lean Startup. Vous pouvez les découvrir dans un article que je lui ai consacré.

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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citations innovation - comment innover - lina alami

L’innovation en citations

L’innovation en citations

L’innovation fascine, interroge et s’interroge. L’innovation construit et se construit… Comment est-elle perçue par les grands de l’histoire ?  Je vous propose ici de le découvrir en image avec quelques citations choisies qui interrogent le monde de l’innovation…


“ Je pense qu’il y a un marché mondial pour environ 5 ordinateurs. Thomas Watson [PDG IBM 1943]

“ Je pense qu’il y a un marché mondial pour environ 5 ordinateurs. Thomas Watson [PDG IBM 1943]


“ Ce n’est pas en améliorant la bougie qu’on a inventé l’ampoule électrique. Proverbe

“ Ce n’est pas en améliorant la bougie qu’on a inventé l’ampoule électrique. Proverbe


“Aussitôt qu’on nous montre quelque chose d’ancien dans une innovation, nous sommes apaisés. Nietzsche

“Aussitôt qu’on nous montre quelque chose d’ancien dans une innovation, nous sommes apaisés. Nietzsche


“ Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu des chevaux plus rapides. Henri Ford

“ Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu des chevaux plus rapides. Henri Ford


“ Croire au progrès ne signifie pas qu’un progrès ait déjà eu lieu. Franz Kafka

“ Croire au progrès ne signifie pas qu’un progrès ait déjà eu lieu. Franz Kafka


“ L’innovation est la capacité à convertir des idées en factures. Robert Ducan [sénateur texan]

“ L’innovation est la capacité à convertir des idées en factures. Robert Ducan [sénateur texan]


 “Gutenberg n’a pas attendu le développement du marché du livre pour inventer l’imprimerie. Nicole Notat


“Gutenberg n’a pas attendu le développement du marché du livre pour inventer l’imprimerie. Nicole Notat


“ Business has only two fonctions  -marketing and innovation.  All the rest are costs. Peter Drucker [consultant en management et théoricien]

“ Business has only two fonctions -marketing and innovation. All the rest are costs. Peter Drucker [consultant en management et théoricien]


“ Le paradoxe de l’innovation c’est qu’elle est acceptée comme telle qu’une fois devenue une imitation. Piero Scaruffi [Scientifique]

“ Le paradoxe de l’innovation c’est qu’elle est acceptée comme telle qu’une fois devenue une imitation. Piero Scaruffi [Scientifique]


“ Une personne qui n’a jamais commis d’erreur n’a jamais tenté d’innover. Albert Einstein

“ Une personne qui n’a jamais commis d’erreur n’a jamais tenté d’innover. Albert Einstein


 “ Innover, ce n’est pas avoir une nouvelle idée, mais arrêter d’avoir une vieille idée. Edwin Herbert Land [Inventeur du Polaroïd]


“ Innover, ce n’est pas avoir une nouvelle idée, mais arrêter d’avoir une vieille idée. Edwin Herbert Land [Inventeur du Polaroïd]


En découvrir plus sur l’innovation ?

Si vous souhaitez vous initier à l’innovation, je vous propose de découvrir mon livre blanc qui a pour objet de vulgariser l’innovation : Innover ? Innovez ! Innovons. [ petit traité de vulgarisation de l’innovation ] Dédié au top management, il répond aux questions suivantes  : Qu’est-ce que l’innovation ? Comment et pourquoi sa conception répond à une nécessité économique pour les entreprises et à un besoin sociétal en évolution ? Sur quoi repose la culture de l’innovation ? Comment la nourrir et l’entretenir ? Quelles méthodes utiliser pour favoriser la conception innovante ? Et à quel moment actionner quels outils ?

  • Design Thinking,
  • Théorie CK (Concept Knowledge),
  • Lean Startup,
  • Business Model Canvas,
  • Lean Canvas
  • Management de projet par enjeux

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation


Découvrir comment innover ?

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picto_innovation_livre_lina_alamiInnover ? Innovez ! Innovons.
petit traité de vulgarisation de l’innovation ]

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Lina Alami

qu'est ce que le Lean Startup

Lean Startup : une pratique pour toutes les entreprises

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Innover avec le Lean Startup

methode innovation - comment innover - lina alamiLe Lean Startup est mode de management d’entreprise favorisant l’innovation. Il réunit flexibilité, droit à l’erreur et réduction du risque, associé à un mode de conception innovante continue qui expérimente le couple produit / marché en temps et facteurs réels. Le tout reposant sur les bases solides du Lean Management et de la valeur de l’apprentissage grâce au Produit Minimum Viable.

Une méthode conçue à l’origine pour les startups applicable à toutes les entreprises

Le Lean Startup est une méthode « scientifique » (terme repris de son fondateur) qui aide les nouveaux projets (startup ou projet d’entreprise) à trouver leur modèle de création de valeur et de croissance à long terme. Celle-ci n’a pas pour objet de trouver l’idée innovante initiale mais de la manager pour lui permettre de rencontrer son marché le plus vite possible en (in)validant rapidement ses hypothèses de valeurs et en lui offrant la possibilité de pivoter.

 

Cette méthode est souvent comparée aux méthodes Agiles. Cependant, les méthodes Agiles de référence ainsi que son « Manifesto » sont plus spécifiquement dédiés aux projets de développement informatique et ils n’incluent pas tous les principes du Lean Management cher au Lean Startup qui élargit de fait son périmètre d’innovation et son champ d’action.

Bien que la méthode du Lean Startup ait été conçue initialement pour les startups et les TIC, en extrapolant les techniques permises par le numérique, son usage peut être étendu à tous les secteurs d’activités et toutes les tailles d’entreprises. Compte tenu de sa perspicacité, il est effectivement judicieux de l’intégrer dans tout processus d’innovation.

 

Lean Startup et Lean Management

Le Lean Startup a été développé en 2008 par Éric Ries, ingénieur de formation et co-fondateur d’IUMV.
Sa théorie tire son origine du Lean Management, mode de gestion d’entreprise provenant de Toyota dont les principes fondateurs sont d’éliminer tous les gaspillages, de produire par petits lots et juste à temps et surtout de structurer l’organisation de l’entreprise autour de l’amélioration continue.

Je m’arrête un instant sur le sujet car c’est le cœur même du Lean Startup qui s’est construit sur une culture d’entreprise totalement différente de celle des entreprises occidentales et qui remet en cause profondément la pensée classique du top management sur les critères de qualité de l’organisation basés pour la grande majorité sur le modèle du Taylorisme.
A l’inverse, dans la théorie du Lean, produire en petits lots et juste à temps, est bien plus efficient que de produire à la chaîne. En effet, la production en petits lots associée à l’alerte Andom permet de réduire tous les gaspillages liés au stock bien sûr mais aussi aux anomalies ou erreurs en empêchant chacune de se reproduire à nouveau puisqu’elle est traitée en profondeur à l’instant T de sa découverte.
A l’instar du Lean Management qui utilise ces techniques pour limiter le gaspillage issu de stock physique, le Lean Startup considère le stock de ‘dossiers en cours’ comme du gaspillage. Ainsi, toute chaîne de travail qui n’est pas menée rapidement à son terme est une perte de valeur puisque la valeur ne peut se constater qu’une fois le résultat du travail fourni présenté au marché.

Par ailleurs, le traitement immédiat et en profondeur de chaque anomalie, notamment avec l’efficacité de ‘la règle des 5 pourquoi’, contribue très largement à l’amélioration continue. L’anomalie étant entendue ici comme pouvant être physique, de processus ou étendue à l’écart entre une performance attendue et un résultat obtenu. Et quoi de plus pertinent, lorsque l’on cherche à lancer un concept innovant, dont on ne connait pas encore, par définition, l’issue, que de s’offrir cette option ?

Le Lean Startup pour transformer la culture d’entreprise

Le Lean Startup apporte une réelle valeur ajoutée aux méthodes de conception innovante. Sur les bases du Lean Management, il transforme la culture d’entreprise et permet de répondre en partie aux changements nécessaires évoqués l’article ‘la culture de l’innovation‘. Sans pouvoir la supprimer totalement, il réduit la prise de risque intrinsèquement liée à l’innovation. Et quel dirigeant ne serait pas ravi de cette nouvelle ? En effet, en contrôlant en continu la progression mais surtout en autorisant l’erreur, le Lean Startup renforce la puissance expérimentale en lui permettant d’oser aller plus loin pour trouver le bon modèle. De surcroît il évite de continuer sur une voie sans issue en incitant le changement de cap dès lors que l’analyse continue des résultats invalide les hypothèses de valeur / croissance attendues.

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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Articles sur le Lean Startup

Lean Startup : une pratique pour toutes les entreprises

Lean Startup : produisez, mesurez, apprenez… Innovez !

Innovation : le Lean Startup pour décider vite

Innovation : le Lean Startup pour réduire le risque


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Lina Alami comment innover

Lean startup - qu'est ce que l'innovation

Lean Startup : produisez, mesurez, apprenez… Innovez !

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Innover avec le Lean Startup : de la théorie à la pratique

methode innovation - comment innover - lina alamiPour appréhender la théorie générale et la rendre accessible à la pratique, le Lean Startup propose ‘la boucle du Feed Back’ accompagnée des notions de Produit Minimum Viable (lisez Minimum Product Viable en anglais et MPV ou PMV en abréviations) et de Pivot.

La boucle du Feed Back, schéma directeur du Lean Startup

La boucle du Feed Back ou boucle d’apprentissage (cf. Figure ci-dessous) doit être la plus courte possible, afin d’apprendre vite et de poursuivre sur le même chemin ou de changer de cap rapidement. Il en va souvent de la viabilité de la startup ou de celle du projet d’entreprise concerné par le lancement d’un nouveau produit sur le marché.

La boucle du Feed Back du Lean Startup

La boucle du Feed Back du Lean Startup

Minimum Viable Product, un prétotype d’apprentissage

Le PMV n’est pas le produit final ni un prototype mais un prétotype. C’est-à-dire un produit d’apprentissage proposé au marché qui permet de valider ou d’invalider l’hypothèse de valeur et de croissance du couple produit/projet. C’est là toute l’ingéniosité de la méthode.

Avec le Lean Startup, la validation des hypothèses se fait sur le marché avec des vrais consommateurs satisfaits ou non, qui paient ou pas ! Avec l’analyse de ces retours d’expériences qualitatifs et quantitatifs, les expérimentations réalisées avec les PMV successifs prennent tout leur sens et assurent le maximum de chance de voir aboutir le projet innovant.
La mesure de la réaction du marché face à ce ‘produit d’apprentissage’ doit permettre de juger chaque hypothèse de valeur et de croissance. Au vu des résultats et au fur et à mesure de l’évolution du PMV, le produit va se dessiner et s’affiner. Dans le cas où les hypothèses de valeur et/ou de croissance ne tiennent pas leurs promesses, il sera alors temps de réaliser un Pivot.

Le pivot, un essentiel du Lean Startup

Un pivot est une transformation de PMV. C’est un changement de cap majeur qui doit se produire lorsque l’analyse des résultats du PMV précédent prouve que la création de valeur et/ou de croissance du produit que l’on souhaite développer ne permet pas de viabiliser le projet d’entreprise ou la startup.

Lean Startup = Construire vite, apprendre vite et progresser vite

La clé de la méthodologie du Lean Startup repose sur la rapidité à faire le tour de la Boucle de Feed Back. Il faut construire vite, apprendre vite et progresser vite. Ainsi, la production en petits lots et les systèmes d’alerte du Lean Management prennent tous leurs sens.
Pour parfaire la méthodologie du Lean Startup, qui a bien pour objet de valider ou d’invalider la viabilité d’un nouveau produit ou service, Ash Maurya a développé en 2009 un modèle de business model que l’on trouve sous le nom de Lean Canvas. Etant un outil à part entière et inspiré du Business Model Canvas imaginé par Alexander Osterwalder, je le présenterai dans un prochain article.

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Articles sur le Lean Startup

Lean Startup : une pratique pour toutes les entreprises

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Lina Alami comment innover

Qu'est ce que le Design Thinking

Design Thinking : une pratique innovante d’innovation ?

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Le Design Thinking est-il réellement une pratique innovante d’innovation ?

methode innovation - comment innover - lina alamiLe Design Thinking est certainement le concept de conception innovante le plus en vogue actuellement. Sa théorie et ses valeurs sont séduisantes. Néanmoins, c’est celui dont j’ai le moins appris.

 

A côté des méthodes propres au design, nombre des techniques majeures qu’il défend sous le terme de « pensée design » sont inspirées ou directement empruntées au monde du marketing et de la communication comme le principe de divergence / convergence, la technique du Brainstorming ou celle du Storytelling :

  • Le précepte ‘divergence / convergence’ est, à mon avis, directement issu du Creative Problem Solving, inventé par un collaborateur d’une agence de publicité américaine dans les années 60, lui-même inspiré de la technique du Brainstorming développée par le vice-président de cette même agence, Alex Osborn, 30 ans plus tôt.
  • Quant au Storytelling, il a été déployé par les multinationales américaines avec l’aide des hommes de communication dans les années 90. Selon Christian Salmon, son origine serait encore plus éloignée puisqu’il propose dans son livre Storytelling, la machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits que le père fondateur du Marketing Narratif soit le neveu de Sigmon Freud, Edward Bernays.

Pour autant, il est un des concepts de référence de la conception innovante. Il constitue une source concentrée de bonnes pratiques de designers, de marketeurs, de communiquants ou encore de celles qui font le lien entre ce qu’on appelle communément la technique et le marketing. De plus il s’agit d’un concept centré sur l’humain dont les valeurs portées font sens dans ce XXIème siècle. C’est pourquoi, bien que vous me lirez critique dans ce premier article de la série que je consacre au Design Thinking, je choisi tout de même de présenter cette pratique.

Tim Brown, le père d’adoption du Design Thinking

Le Design Thinking a été développé dans les années 80 par Rolf Faste mais il a fallu attendre les années 2000 pour qu’il soit popularisé aux Etats Unis par IDEO sous l’égide de Tim Brown, Designer de formation. Depuis, il s’agit d’un concept en plein essor. Il prétend tend à couvrir tous les objets de l’innovation (produit, service, expérience, organisation), tous les leviers de l’innovation (technique, organisationnel, communication, marketing, financier) et toutes les phases de la conception innovante (de l’avant projet à la mise en marché). Il a ses adeptes et fait des émules en entreprise comme dans l’enseignement. Les entreprises en testent aujourd’hui certaines pratiques et les écoles commencent à fleurir.

Le Design Thinking est un concept encore en mouvement et chacun y ajoute ou en retire des briques. Ainsi, si vous cherchez ses méthodes, ne soyez pas surpris de découvrir de multiples approches qui focussent sur un pilier ou un autre et qui détaillent plus ou moins les étapes du process. On compte facilement aujourd’hui au minimum six processus différents qui semblent s’établir.

Définition officielle du Design Thinking

La définition officielle du Design Thinking donnée par Tim Brown serait celle-ci : « Le Design Thinking est une discipline qui utilise la sensibilité, les outils et méthodes des designers pour permettre à des équipes interdisciplinaires d’innover en mettant en correspondance attentes des utilisateurs, faisabilité technologique et viabilité économique. »

 

Le Design Thinking, à la conquête du monde

Pour plus de clarté sur les visées du Design Thinking  nous pouvons dire que c’est à la fois un état d’esprit et une discipline qui promeut l’art d’appliquer les méthodes de conception des designers à tous les champs de l’innovation et d’étendre sa pensée et sa portée à toute l’organisation de l’entreprise et à tous les métiers la constituant. Que l’on adhère ou non à l’idée qu’un concept unique régisse tous les rouages d’une organisation ou plus largement encore d’un système tout entier, des hommes à l’objet, en passant par les processus et plus encore*, on ne peut que soutenir la démarche initiale qui consiste à mettre l’innovation au cœur de la stratégie de l’entreprise comme facteur de croissance.

* Plus encore ? Oui. Dans le livre L’esprit Design de Tim Brown traduit de la version américaine Change by design, il explique pourquoi le Design Thinking devrait : « inspirer des solutions applicables au monde entier ».
Il vous propose également de concevoir votre vie comme un projet design et de l’envisager comme s’il s’agissait d’un prototype. Le prototype étant une valeur chère au Design Thinking. Vous trouverez dans le chapitre ‘le design de l’avenir commence aujourd’hui’ au paragraphe intitulé ‘le design d’une vie’ la réflexion suivante : « La pensée design prend ses racines dans la formation et dans la pratique professionnelle des designers mais tout le monde peut mettre en œuvre ses principes et ils sont applicables à de multiples domaines. La différence est considérable selon que l’on choisit de planifier sa vie, de la subir ou de la concevoir comme un projet design. (…) Avant toute chose, envisagez votre vie comme s’il s’agissait d’un prototype. (…) »

Vous l’aurez compris, je limiterai pour ma part le champ d’application du Design Thinking au processus et au résultat de ce qui est produit par les entreprises ou autres organisations formelles.

Le Design Thinking, une belle histoire à (se) raconter

Le Design Thinking est donc un état d’esprit et une méthode qui propose de déployer les outils de conception des designers pour innover sur tous les champs et dans tous les domaines avec une approche interdisciplinaire centrée sur l’humain, à base d’observation du Monde, d’expérimentation, de Brainstorming et de Storytelling.

Pour ma part, j’adhère à l’idée de centrer l’innovation d’abord sur le facteur humain et d’utiliser la technologie en support. J’approuve l’intégration de la création de valeurs pour tous les acteurs de la chaîne dès le début du processus de conception. J’aime l’idée de s’intéresser au cycle entier de la vie d’un produit, de la source de la matière première à la fin de sa vie à la façon de « l’emballage d’une banane se transformant en nutriment pour les arbres de la génération suivante ». Et je cautionne la plupart des techniques exploitées par le Design Thinking.

En revanche, je ne souscris pas à l’ampleur des champs d’application qu’il brigue. Je me désolidarise de l’ambition de Tim Brown, fort bien résumée à la fin de son livre : « Aujourd’hui, l’occasion nous est offerte (…) de donner libre cours à la puissance du Design Thinking (…) Dans ce processus, nous constaterons peut être (…) que nous avons enrichi notre vie en renforçant sa portée et en lui donnant davantage de sens. » Enfin, quelle que soit la qualité des techniques utilisées et malgré l’apport de quelques nouveautés, les bases méthodologiques du Design Thinking ressemblent davantage à un mix intelligent de méthodes existantes qu’à une vraie révolution méthodologique.

Serions-nous alors en train d’assister à une belle démonstration de la puissance du Storytelling ou peut être alors à celle de ses limites déontologiques ?

Les considérations critiques développées précédemment n’engagent que moi. Les partisans du Design Thinking formuleront probablement d’autres conclusions. Libre à chacun de se forger sa propre opinion. Le chapitre que j’y consacre dans mon livre blanc comme les sources de références que je propose devraient vous y aider.

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

Copyright © www.comment-innover.fr – Lina Alami

Le design Thinking en 3 articles

Design Thinking : une pratique innovante d’innovation ?
Design Thinking : deux outils d’évaluation de l’innovation
Design Thinking : comment le pratiquer pour innover ?


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Lina Alami comment innover

Design Thinking - comment innover

Design Thinking : deux outils d’évaluation de l’innovation

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Evaluer l’innovation avec le Design Thinking

methode innovation - comment innover - lina alamiComment évaluer son portefeuille d’innovations ? Comment juger de la pertinence de la prochaine ? Le Design Thinking propose deux outils d’évaluation de l’innovation pour répondre à ces questions.

 

On retient souvent du Design Thinking uniquement le processus de conception innovante qui conduit l’innovation. Or, il propose deux outils d’évaluation pertinents : la matrice des modes de croissance et le fameux schéma d’évaluation d’une idée qui correspond lui au schéma directeur du Design Thinking.

Matrice des modes de croissance

La Matrice des Modes de Croissance permet d’évaluer le portefeuille d’innovations au sein de la stratégie d’entreprise. L’idée étant de l’équilibrer pour assurer le présent et l’avenir de l’entreprise. Cette matrice est très peu reprise par les adeptes du Design Thinking. Pour ma part, je trouve cet outil pertinent dans la stratégie d’entreprise.

Comment Innover : Design Thinking

Définition des cadrans

  • Le cadran 1 représente les innovations incrémentales destinées aux utilisateurs existants réalisées sur des offres anciennes.
  • Les cadrans 2 et 3 représentent des évolutions de gammes par extension (élargissement de l’offre pour utilisateurs existants) ou par adaptation (personnalisation des offres existantes pour toucher de nouveaux utilisateurs).
  •  Le cadran 4, enfin, représente les innovations de rupture qui créent un nouveau marché pour l’entreprise.

Lecture de la matrice

  •  Le cadran 1 est primordial pour assurer le fonds de commerce de l’entreprise au présent.
  • L’investissement des cadrans 2, 3 et 4 (l’un, l’autre, deux, les trois ?) est un choix important à réaliser dans la stratégie d’innovation puisque ce sont ces cadrans qui assureront la croissance de l’entreprise à moyen et long termes

Cette matrice permet de mapper rapidement le portefeuille d’innovations de l’entreprise, d’identifier ses forces et ses faiblesses, et de cibler ses efforts d’innovations sur les manquants. Mais elle ne présente ni le degré d’innovation pour les utilisateurs ni les opportunités de marché puisqu’elle ne positionne pas les concurrents. Ainsi, il me parait nécessaire de la compléter sur ces deux aspects pour choisir de façon opportune d’investir le ou les cadrans 2, 3 et 4.

Le schéma d’évaluation d’une innovation

Le schéma d’évaluation d’une idée définit quatre typologies d’innovation (fonctionnelle, émotionnelle, de process et d’expérience) et identifie les trois facteurs de sa réussite (la désirabilité humaine de l’innovation, la viabilité économique et la faisabilité technique). C’est l’outil clé ! Celui qui défend les principes du Design Thinking. Il est soumis à quelques interprétations mais ne subit aucune transformation.

Comment Innover : Design Thinking

Base méthodologique extraite  du Livre Blanc Innover ? Innovez ! Innovons. petit traité de vulgarisation de l’innovation ] à télécharger librement.

Avec ce schéma, on comprend immédiatement l’intérêt et l’usage du Design Thinking. En ce sens, il est particulièrement bien conçu. En revanche, on n’y perçoit d’aucune manière que sa valeur décisionnelle est le facteur humain qu’il met au centre de toute la démarche. Ainsi,

  • l’empathie discernera les besoins exprimés ou non,
  • la valeur émotionnelle est à placer au dessus de la valeur d’usage,
  • l’expérience utilisateur émotionnellement agréable est fondamentale. Et plus elle impliquera la participation active de l’utilisateur, plus elle engagera le consommateur.

Le schéma d’évaluation que l’on peut considérer comme le schéma directeur du Design Thinking permet d’apprécier, je cite, « trois critères indissociables qui conditionnent la validité d’une idée :

  • La Faisabilité : qu’est ce qui est fonctionnel et réalisable dans un avenir prévisible ?
  • La viabilité : qu’est ce qui s’intègre dans un modèle économique durable ?
  • La désirabilité : qu’est ce qui correspond aux attentes des consommateurs ? »

Les zones de recouvrement des critères déterminent quels facteurs ont été privilégiés dans la conception et quel type d’innovation en résulte.

Le Process du Design Thinking

Outre ces outils d’évaluation, le Design Thinking « processe » la conception innovante. Le process du Design Thinking que je présente dans le prochain article divise le processus de conception innovante en plusieurs phases. On trouve aujourd’hui au minimum six méthodes qui semblent établies : les 7 étapes de Rolf Faste (le père fondateur du DT), les 3 de Tim Brown (père d’adoption), les 5 de Jeremy Gutsche, les 5 de la D school de Stanford et les 9 de la D school de Paris. Et j’imagine bien ne pas toutes les avoir découvertes… Je choisi de présenter dans l’article « comment pratiquer le Design Thinking pour innover » celui de Tim Brown qu’il divise en trois phases de conception : l’inspiration, la conceptualisation (appelée aussi l’idéation) et la réalisation (appelée aussi l’implémentation).

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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Design Thinking - comment innover

Design Thinking : comment le pratiquer pour innover ?

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Pratiquer le Design Thinking pour innover

methode innovation - comment innover - lina alamiPour innover, le Design Thinking propose un process en trois phases. Cependant, ce process ne suffit pas pour présenter les bases méthodologiques. En pratique, le Design Thinking est une méthode qui repose sur trois piliers, un process, quatre techniques et un précepte.

Les bases méthodologiques du Design Thinking reposent sur trois piliers, un process, quatre techniques et un précepte.

  • Trois piliers : un mode projet, une équipe interdisciplinaire et un lieu dédié à ne pas confondre avec le fameux FabLab. En effet, Véronique Willem dans son livre « 101 repères pour innover » consacre un chapitre entier à décrire l’importance du lieu qu’elle ‘conte’ en neuf espaces dont un seul est réservé au prototypage. Pour le Design Thinking, le lieu revêt donc un aspect bien plus large et vise un objectif différent de celui du FabLab.
  • Un process en trois phases  : inspiration, conceptualisation, réalisation.
  • Quatre techniques fondamentales : l’observation, l’expérimentation, le Brainstorming et le Storytelling. Auxquelles s’ajoute une multitude d’outils de travail tels que le test du papillon, la carte d’empathie, la création de scenario et d’autres mais dont on ne trouve pas de liste référentielle complète et dont je ne parlerai pas ici.
  • Un précepte : celui de divergence / convergence. Certains ajouteraient : combiner l’intuition et l’analyse.

Comment Innover : Design Thinking

Base méthodologique extraite  du Livre Blanc Innover ? Innovez ! Innovons. petit traité de vulgarisation de l’innovation ] à télécharger librement.

Les trois piliers du Design Thinking

Les phrases portées entre guillemets sont directement issues du livre de référence L’esprit Design de Tim Brown.

  1. Un lieu dédié : Ce lieu « doit fournir un environnement -physique et social- dans lequel les salariés savent qu’ils peuvent expérimenter, prendre des risques et explorer toute l’étendue de leurs compétences. » Une salle projet doit être affectée à chaque projet. L’équipe s’y établit le temps de la mission. Cet espace rend accessible et disponible à tout moment tout ce qui constitue le projet : recherches, prototypes, idées, etc. La compréhension globale du projet et la synthèse créative en sont ainsi facilitées.
  2. Un mode projet : Pour Tim Brown, le mode projet est primordial dans la démarche du Design Thinking. En effet, parce qu’il comporte un début, un milieu et une fin, avec ses limites de temps et de budget, il oblige la formulation d’un objectif clair dès le départ.
  3. Une équipe interdisciplinaire : « S’il est possible de travailler seul (…) aujourd’hui la complexité des projets décrédibilise ce mode de fonctionnement. » Pourquoi ? « Tous ensemble, nous sommes plus intelligents que n’importe lequel d’entre nous. » Pour être efficiente, l’équipe doit être interdisciplinaire et intégrer le maximum de profils en T (qui croise QI et QE, double expertise (ex « artiste avec un MBA ») et empathie pour être en capacité d’être actifs dans les trois phases de conception.

Les trois phases de conception du Design Thinking de Tim Brown

  1. La phase d’inspiration réinterroge la problématique. On observe, analyse et synthétise en élargissant l’exploration aux champs connexes pour comprendre et redéfinir le problème. On interroge l’étymologie, les définitions et les usages, on étudie les arts, les sciences humaines et sociales (anthropologique, psychologique, philosophique, symbolique, historique, mythologique), le commerce et les technologies. Puis on interprète les résultats, détermine le point de vue et synthétise les données pour les présenter idéalement sous forme de récit.
  2. La phase de conceptualisation génère des idées, évalue les opportunités, sélectionne l’axe à développer. On expérimente, on prototype et on teste. On valide le respect des facteurs désirabilité, faisabilité, viabilité.
  3. La phase de réalisation, finalise, valorise et déploie.

Les quatre techniques fondamentales du Design Thinking

  1. L’observation dans le Design Thinking est très présente dans la phase d’inspiration mais également dans les suivantes puisqu’elle permet de valider ou d’invalider les prototypes mis en situation. Quand le Design Thinking parle d’observation, il faut entendre « regarder ce que les gens font et ne font pas et écouter ce qu’ils taisent » mais surtout faites-le dans leur environnement. La clé : l’empathie !
  2. L’expérimentation et l’art du prototypage :
    Expérimenter, c’est chercher ce que l’on ne sait pas encore et en ce sens, l’expérimentation comporte en elle le risque de ne rien trouver qui en vaille la peine… Mais sans risque, pas d’innovation. Il est donc bienvenu que le Design Thinking élève l’expérimentation, par le prototypage notamment, au rang de religion.Le prototypage a quant à lui plusieurs vertus. Il permet : 

    • de ‘penser avec les mains’ et ainsi de libérer l’imagination (ou encore ce qui n’est pas accessible à la conscience)
    • de partager une idée ou une vision avec le plus grand nombre. Le prototype est également un objet évolutif, le premier est très simple et le dernier sera (presque) le produit fini et selon son degré d’avancement, il servira à montrer, expliquer, tester, convaincre ou encore présenter. Mais le prototypage pour Tim Brown ne se limite ni au produit ni au prototype physique, il est toute représentation visuelle d’un projet.
  3. Le storytelling :
    Quelle que soit la controverse quant à l’utilisation de cette technique à des fins de propagande, le Storytelling est une méthode puissante qui consiste à mettre en récit un produit, un service, une action, un concept, ou tout autre chose. 
    Cette technique qui utilise la structure narrative des contes a pour principal effet de capter l’attention et de solliciter l’émotionnel du récepteur. Et comme dans tous les contes, l’histoire est construite avec un sujet (le héros), un objet (objectif), une quête (le chemin), un opposant (le méchant, l’adversaire) et un adjuvant (l’aidant). L’histoire doit bien sûr être crédible pour l’audience mais elle doit surtout stimuler son imagination pour que celle-ci s’en empare et devienne à son tour messagère de l’histoire.  Le Design Thinking l’utilise à toutes les phases du projet pour présenter ses propositions, ‘raconter l’histoire’ mais aussi pour construire ‘l’expérience client’.
  4. Le Brainstorming :
    Le Brainstorming est à l’origine une technique de créativité collective qui a pour objet de récolter le plus grand nombre d’idées autour d’un thème. Il se pratique en groupe et l’originalité des idées émises est directement corrélée au principe de suspension du jugement. Celui-ci étant la première des quatre règles de base d’une session de Brainstorming, les trois autres étant : s’exprimer librement, rebondir sur les idées des autres et chercher la quantité.
    Sur ces bases, beaucoup ont apporté des modifications à la méthode d’origine et d’autres l’ont enrichie pour en construire une nouvelle. C’est ce qu’a fait Tom Kelley chez IDEO avec le DeepDive Brainstorming. Cette technique ajoute trois règles à la version d’origine, une méthode de formulation du sujet et une étape de sélection des idées après celle de la génération d’idées. C’est ainsi, que cette méthode se situe entre le Brainstorming ‘classique’ et le Creative Problem Solving (CSP). Et c’est à mon avis, ce qui la rend attractive.Le Brainstorming en Design Thinking contient :

    • Sept règles : une conversation en même temps, chercher la quantité, construire sur les idées des autres, encourager les idées folles, être visuel, rester centré sur le sujet,  différer son jugement.
    • Une question claire qui expose le sujet : «How Might We…? Comment pourrions-nous…?» Notez la proximité de formulation avec celle proposée par le CPS  « Comment faire pour…? »…
    • Deux étapes : la génération d’idées et la sélection des idées.

Le précepte du Design Thinking

Diverger pour créer des choix puis converger pour effectuer des choix. Diverger et converger de nouveau. Chaque itération étant plus détaillée que la précédente. Notez, là encore, que ce principe de divergence / convergence est l’un des trois piliers du CPS…

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

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théorie ck - comment innover theorie ck

Théorie CK : un atelier commando pour l’idéation

Auteur : Lina Alami, cofondatrice de Gin innovation, Agence Conseil en management de l’innovation

Innover avec la théorie CK pour trouver les concepts à explorer

methode innovation - comment innover - lina alamiLa théorie CK (Concept / Knowledge) est une théorie de conception innovante qui réconcilie l’imagination créative et les connaissances en les scindant en deux espaces distincts (les C et les K). Les concepts, non soumis aux dogmes des connaissances, peuvent alors s’ouvrir. Les passerelles entre les deux espaces permettent l’enrichissement mutuel jusqu’à générer la rupture identitaire du concept étudié en s’éloignant du Dominant Design.

Ce second article sur la théorie CK aborde l’aspect pratique de la méthode.
Un premier article à retrouver ici aborde la théorie

Les outils de la théorie CK

LaThéorie CK est exploitée sous la forme d’un Diagramme CK qui permet à la fois de construire le chemin de pensée et de représenter le résultat de ce travail. A ce double titre, un diagramme CK est une méthode d’exploration d’un champ d’innovation bâti à partir d’un concept projecteur lors d’un atelier KCP et un outil de partage de stratégie une fois le diagramme terminé.
Frédéric Touvard propose un format court d’atelier adapté du format long de la méthode KCP : l’atelier commando CK. Etant particulièrement bien adapté aux entreprises qui disposent de peu de temps, c’est celui-ci que je vous propose de découvrir.

Atelier commando CK

c’est un atelier collectif de conception innovante de plusieurs cessions ne dépassant pas au total deux jours. Le champ de l’innovation est préalablement défini.

A la première cession, des experts (interne et externe) sont invités à présenter en 15 minutes leurs expertises pour saturer l’espace K en connaissance sur tous les domaines qui touchent de près et de de loin le champ d’innovation à explorer.
A l’issue de ce premier atelier, un premier concept projecteur peut être identifié. Il permettra de construire la première arborescence en C.
S’en suivra un aller-retour de travail entre les propositions de Concepts et les Connaissances à aller chercher.
Enfin, le diagramme final sur lequel on aura appliqué des filtres (budget, temps, ressources ou autres jugés pertinents pour l’entreprise) est présenté lors du dernier atelier pour partager la stratégie.

Diagramme CK

Diagramme CK - Comment Innover ?Base méthodologique extraite  du Livre Blanc Innover ? Innovez ! Innovons. petit traité de vulgarisation de l’innovation ] à télécharger librement.

La version finale du Diagramme permet d’obtenir une vision claire et partagée de plusieurs pistes d’innovation dans l’espace C (de l’innovation incrémentale à l’innovation référentielle) et d’identifier dans l’espace K les connaissances à acquérir pour y parvenir.

Comment réussir son CK ?

  • Saturation des connaissances en K
    La clé de la Théorie CK est la saturation des connaissances dans l’espace K : plus vous avez de savoir, plus vous avez la possibilité de faire émerger des nouveaux concepts dans l’espace C. Et plus vous avez de nouveaux concepts émergeants, plus vous avez d’opportunités en partition expansive de développer les attributs qui amèneront des concepts d’innovation de rupture.
  • Un bon concept projecteur
    Le concept projecteur est déterminant pour réaliser un bon diagramme. Il se tient au champ de l’innovation avec un degré d’abstraction équilibré entre le thème stratégique (grand principe d’orientation ouvert) et une idée concrète (contrainte. espace fermé). Il doit mettre sous tension, déranger mais être accessible à la pensée.

Lina Alami
Cofondatrice de Gin innovation

Copyright © www.comment-innover.fr – Lina Alami

La théorie CK en trois articles :


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