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Retail : quatre atouts pour innover

Les 4 forces du retail pour pratiquer la conception innovante

levier innovation comment innoverPour innover, le secteur du retail présente des atouts majeurs qu’il suffit de révéler pour innover avec intensité. 
Le secteur du retail a un premier atout dont rêvent tous les innovateurs : l’accès aux utilisateurs. A celui-ci s’en ajoutent d’autres : la culture du client, l’aptitude à tester et mesurer, la capacité structurelle de co-construction et enfin la prédisposition à la rapidité.

 

1. Aptitude à produire un résultat innovation attendu par les clients

la culture du client omniprésente dans le secteur, renforce la capacité du retail à produire des innovations centrées sur l’utilisateur. Par ailleurs, le pragmatisme de la profession va également privilégier la simplicité à la complexité, souvent facteur de succès de l’innovation.

Best practices dans l'innovation - Lina Alami

2. Capacité de co-construire avec une diversité de profils et de talents

L’organisation d’un réseau de commerce se caractérise par une diversité de compétences remarquables, celles du siège associées à celles du terrain bien sûr mais pas seulement. L’écosystème d’un retailer est très large, allant sans exhaustivité des producteurs aux fabricants, des logisticiens aux plus grandes marques nationales et internationales. Croiser cette diversité d’expertises dans les phases d’idéation et de développement augmente très largement la propension d’une organisation à innover. Cette manne est aujourd’hui sous exploitée dans le secteur.

  • Pour tirer parti des bénéfices de l’intelligence collective au profit de l’innovation, il est primordial que les retailers déverrouillent la hiérarchie et les silos tant à la tête de réseau que dans les points de vente et qu’ils connectent par ailleurs en flux continu les interactions entre ces deux mondes. Il ne s’agit pas de passer d’un Top Down à un Bottom Up ou inversement mais bel et bien de repenser l’organisation en réseau « à l’instar des communautés web ».
  • Quant à exploiter les ressources de la diversité des talents de l’écosystème pour innover plus vite, les retailers doivent accepter de privilégier la vitesse à la culture du secret : il est plus rapide d’utiliser les Connaissances détenues par d’autres que de les acquérir et plus l’expertise est pointue, plus cette affirmation se confirme.

3. « Test and Learn » : un accès aux utilisateurs dont rêvent tous les innovateurs

Le contact permanent avec les clients, indissociable du métier même de commerçant, associé aux capacités de test en points de vente et de mesure des résultats, est une puissance qui pourrait être encore plus exploitée dans le secteur.

En effet, habitués à utiliser la méthode pragmatique du ‘test and learn’, les retailers pourraient s’emparer très facilement de l’efficience des techniques du Lean Startup particulièrement adaptables à leur culture et à leur environnement.
Voir l’article « du test and learn au lean startup, il n’y a qu’un pas ! »

4. La réactivité : un atout caché de l’autre côté de la pièce du court terme

La réactivité, pendant de la culture du court terme et frein majeur à l’innovation de rupture, devient un atout dès lors que le processus de conception innovante est lancé : en innovation, il faut aller le plus vite possible de l’Idée à la mise en marché.

Ces quatre atouts pour innover dans le retail sont belle et bien des forces sectoriels cependant le modèle de gouvernance de l’entreprise renforce ou amoindri l’une au l’autre. Il est donc nécessaire de se pencher sur le sujet. C’est ce que vous propose l’article « les modèles de gouvernance du retail face à l’innovation ».

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Retail : des freins culturels à l’innovation

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Des obstacles culturels à la pratique de l’innovation

frein à l'innovation comment innoverDans un première article, « Retail : des freins court terme à la pratique de l’innovation ? » j’abordais les freins court terme à l’innovation plus marqués dans le secteur du retail que dans les autres secteurs d’activité. Ce nouvel article aborde les freins plus difficile à lever : les obstacles culturels du secteur du retail face à l’innovation.

Mais d’abord, avant de zoomer sur les obstacles culturels voici en bref les 6 freins qu’il vous faudra lever pour innover.

Retail : Quels freins lever pour innover ?

Les premiers freins à l’innovation dans le commerce de détail comme dans les autres secteurs d’activités confirment des préoccupations centrées sur l’activité d’exploitation. On trouve ainsi dans le top trois des freins dans le retail : la pression du pay back, l’incertitude face à la demande et le coût de l’innovation « pour quel résultat (im)prévisible à court terme ? » En revanche, certaines spécificités sectorielles déterminent le poids des freins à lever.

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Retail, des obstacles culturels à la pratique de l’innovation

En dehors des obstacles classiques à l’innovation comme l’intolérance à l’erreur et à l’incertitude (peur du risque) ou encore la peur du changement, il faut ajouter au secteur du retail une croyance ancrée difficile à contourner : l’innovation est synonyme de technologie.

L’innovation, c’est pour les autres !

En effet, culturellement associée à la technologie, au produit et plus largement à l’industrie, certains retailers estiment que « l’innovation, c’est pour les autres, ceux qui produisent et non pas ceux qui distribuent. » Ce frein culturel se lève doucement : des retailers historiques sont en train de prendre la direction de faire la course en tête de l’innovation. Mais dans ce cas encore, il est fréquent que l’ultra-technologie soit au cœur de leurs innovations et au service du développement de produits.

Or… Une innovation sur deux n’est pas technologique

51% des innovations (Europe) n’intègrent aucune dimension technologique et relèvent de l’usage des produits et services ou des modèles d’affaires.
(source : OCDE, Science, technologie et industrie : Perspectives de l’OCDE, 2008).

Pourquoi chercher quelque chose que les clients n’ont pas demandé ?

« Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu des chevaux plus rapides. » Henri Ford.

Enfin, l’incertitude des directions qu’une quelconque innovation correspond à un besoin des clients est un obstacle majeur à l’innovation de rupture dans le secteur. En effet, accoutumée à répondre immédiatement à une demande des consommateurs identifiée, la profession s’interroge souvent sur l’intérêt de perdre du temps à chercher quelque chose que les clients n’ont pas (encore) demandé…

Ces freins levés, vous n’aurez certainement plus grande difficulté à lever les freins courts terme à la pratique de l’innovation dans le secteur : je vous invite à les (re)découvrir dans l’article : « Retail, des freins court terme à la pratique de l’innovation »

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Retail : des freins court terme à la pratique de l’innovation

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Quels freins lever pour pratiquer l’innovation ?

frein à l'innovation comment innoverLes premiers freins à l’innovation dans le commerce de détail comme dans les autres secteurs d’activités confirment des préoccupations centrées sur l’activité d’exploitation. On trouve ainsi dans le top trois des freins dans le retail : la pression du pay back, l’incertitude face à la demande et le coût de l’innovation « pour quel résultat (im)prévisible à court terme ? » En revanche, certaines spécificités sectorielles déterminent le poids des freins à lever.

Les spécificités françaises des freins à l’innovation

Les nombreuses études internationales comme nationales sur les freins à l’innovation, identifient les mêmes facteurs : 1/Pression du payback. 2/Freins financiers. 3/Manque de temps. 4/Freins culturels. 5/Facteurs organisationnels.

S’invitent néanmoins dans les études françaises et européennes, deux freins qui n’apparaissent pas ailleurs : le manque d’aide financière extérieure et l’incertitude quant à la demande du marché d’une quelconque innovation.

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Retail, des freins court terme à la pratique de l’innovation

Le retail plus que les autres secteurs d’activité cristallise sur le court terme les difficultés à l’innovation :

Une pression du pay back renforcée par une culture court terme :

La pression du pay back qui cristallise les freins à l’innovation est renforcée de façon significative dans le retail par une culture du court terme élevé dans le secteur au rang de Valeur. Cette valeur impose au management un devoir de réactivité immédiate sans faille : objectifs des magasins fixés à la journée ; chiffres scrutés matin, midi et soir ; résultats connus en temps réel et analysés à la minute. Ce type de management pèse lourd sur la capacité de l’organisation à préparer l’avenir et renforce également d’autres freins comme le manque de temps et le focus sur le business actuel.

Une aide financière externe demandée pour lever le frein financier :

Le facteur financier est identifié par les acteurs comme le frein à lever, non pas dans la phase d’idéation ou de test comme dans l’industrie, mais davantage dans la phase de déploiement. Produire l’Idée(déf. p31) et la tester engendre des investissements raisonnablement acceptables, en revanche mettre en marché une innovation sur un parc étendu de points de vente coûte cher. Pour les dirigeants français, une aide financière extérieure à l’entreprise pourrait lever ce frein. Malheureusement le retail est un secteur oublié des initiatives gouvernementales de soutien à l’innovation.  French Tech, Horizon 2020, les programmes français et européens qui se sont multipliés ces dernières années pour répondre à l’injonction du monde moderne d’innover plus vite et plus souvent excluent en effet le secteur du commerce et de la distribution.

Ces premiers freins levés, il faudra concentrer les efforts des directions à lever des freins plus ancrés : les freins culturels du secteur… c’est ce que je vous propose de découvrir dans le prochain article : Retail, des obstacles culturels à la pratique de l’innovation.

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prospective innovation lina alami

Innovation et retail : 2050, ce n’est pas si loin…

Innovation et prospective retail

Quel futur imaginer pour le retail ?

Louer plutôt qu’acheter, réparer plutôt que renouveler, produire à la demande plutôt que stocker, cueillir plutôt que mettre en sachet…

culture innovation lina alami2050 : fantasme ou prospective ?

Ajouté aux menaces à court terme, le changement du monde à l’horizon 2050 (3 milliards d’êtres humains en plus, 2/3 de la population en ville), l’innovation dans le retail va devoir répondre à de nombreux défis : l’évolution des tendances sociétales de la consommation, l’impact environnemental du modèle de la distribution et de la production mondiale ; la raréfaction des ressources ; de nouvelles technologies encore comme l’agriculture hydroponique ou les imprimantes 3D et d’autres que l’on ne connaît pas.

Inventer la place du retailer dans la vague d’innovation à venir

Il ne s’agit pas de prédire demain ni même de considérer ces données acquises, elles peuvent évoluer. Il s’agit en revanche d’inventer la place que peut prendre le retail dans l’écriture de la vague d’innovations à venir. Vague inéluctable comme chaque fois que l’humanité a dû faire face à une urgence de situation.

le monde en 2050 - innovation et retail

 

 

De nombreuses recherches dessinent le futur paysage économique avec entre-autres ces quatre facteurs :

  • Les pays émergeants ayant émergé, le lissage du coût de la main d’œuvre mondiale réduit l’attrait de la délocalisation de la production.
  • Le prix de la mobilité des marchandises augmentant (empreinte carbone + coût de l’énergie) incite la relocalisation.
  • La technologie de l’agriculture hydroponique implante en ville des « fermes  verticales ».
  • Celle de l’impression 3D limite la production de déchets.

Comment inscrire le rôle du commerce de détail dans cette perspective ? Voilà le défi que doit relever l’innovation dans le secteur du retail ces prochaines décennies.

Horizons dont le commerce devrait se méfier ou épouser avant les autres ?

Innovation dans le retail : pour le plaisir…

  • Louer plutôt qu’acheter : on utilise la machine à laver de son voisin, on monte dans la voiture d’un inconnu rencontré sur blablacar, on saute sur un Velib plutôt que sur son vélo dernier cri descendu péniblement du 3ème étage, on loue sa robe chez L’habibliothèque plutôt que de l’acheter chez Zara.
    > > > Vendre ou louer ? Abonner ? Troquer ? Prêter ? Echanger ?
  • Réparer plutôt que renouveler : des navires militaires embarquent à bord des imprimantes 3D capables de produire les pièces détachées nécessaires aux réparations…
    > > > Vendre ou réparer ? Et si un distributeur d’électroménager devenait un atelier capable de produire toutes les pièces détachées et de réparer aspirateurs, frigos et téléviseurs quelle que soit son origine ?
  • Produire à la demande plutôt que stocker : dans la même lignée, la plupart des produits manufacturés et même alimentaires pourraient être produits à la demande. On imprime en 3D déjà presque tout, de la chaise à la pizza.
    > > > RIP le coût d’immobilisation des stocks à 200 jours. RIP les surfaces de vente de 3000 m2 ?
  • Personnaliser à l’infini un produit : associez les capacités de l’impression 3D, avec le scan de la morphologie en 3D et la personnalisation des modèles de prêt-à-porter et vous obtiendrez peut-être le business model du sur-mesure-à porter de demain.
    > > > RIP la queue aux cabines d’essayage. RIP les boutiques ?
  • Cueillir plutôt que mettre en sachet : manger frais, manger local, manger des ‘fruits et légumes moches’ !
    > > > Et si le rayon fruits et légumes du supermarché d’aujourd’hui était la ferme verticale hydroponique sur le toit de chaque immeuble demain ?

Retailer : devenir acteur de l’innovation

Il est facile d’imaginer de nombreuses choses pour le commerce de demain (voir ci-dessus), tout et aussi peut être n’importe quoi …
L’innovation ne doit pas avoir pour ambition de deviner ce que sera demain ou après-demain, elle a pour objet de le concevoir. Pour ce faire, la conception innovante élargie, au-delà du cœur de métier de l’entreprise, le champ d’exploration des Idées, mais aussi celui des Connaissances à acquérir pour valider ou pas l’hypothèse de valeur de l’Idée puis sa faisabilité.

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innovation et retail : où chercher la valeur ?

Innovation retail valeur

Où chercher la nouvelle valeur dans le retail ? innovation et retail

levier innovation comment innoverLa question de l’innovation dans le retail est un sujet de plus en plus brûlant. Les directions cherchent l’innovation commerciale qui écrira demain. Mais dans quelle direction innover ?  Faut il chercher la valeur du retailer dans la définition actuelle du commerce ou l’ouvrir et ainsi redéfinir la position du commerçant dans la chaîne de valeur ?

se trouve la nouvelle valeur d’un retailer ?

  • Dans la sélection de son offre ou dans son capital de marque ? Capital de marque enseigne ou marque propre ?
  • Dans l’accessibilité de l’offre ?
  • Dans l’expérience client ?
  • Dans l’acte de vente ou dans la valeur d’intermédiaire de données clients (big data) ? Aux marques qui conçoivent ou aux clients qui consomment ?
  • Dans son engagement sociétal ?
  • …?

Réécrire la position du retailer dans la chaîne de valeur ?

Le cross canal (l’omnicanal ; le Commerce Mobiquitaire) est certes l’urgence à traiter par les retailers. Néanmoins, élargir le périmètre de l’innovation qui lui est lié peut permettre de trouver d’autres issues à la nécessaire recréation de valeur engendrée par celui-ci.

Par exemple, redéfinir la position du retailer dans la chaîne de valeur qui mène le produit aux consommateurs peut faire naitre d’autres modèles d’affaires dans le commerce : rien qu’en dissociant l’acte d’achat de l’acte de distribution, deux nouveaux concepts émergent

  1. La « market-place boutique » : le magasin physique devient vitrine ; on y expose, on n’y vend plus ; les clients viennent regarder, tester, toucher, vivre l’expérience que chaque marque voudra bien lui faire vivre… Les marques financent pour être vues, testées, admirées, sélectionnées ! …et mises dans le panier de retour à la maison.
  2. Le « distributeur livreur » : après le drive, la livraison à domicile et maintenant le ‘drive piéton’ installé à l’entrée des petits surfaces urbaines, le métier du retailer pourrait devenir celui de « mettre à disposition à côté de chez lui, des produits choisis par un client partout ailleurs… »

Autre exemple : ajouter à la réflexion du business model du cross canal tous les acteurs de la chaîne de valeur du retail (pas seulement celle de l’enseigne) et la valeur du big data en fonds de commerce apparait très rapidement.

Avec ces simples exemples, on comprend vite qu’ouvrir le champs exploratoire de l’innovation dans le retail permettra aux acteurs historiques de trouver leur Business Model de demain.

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definition innovation - lina alami

Comment définir l’innovation ?

définition innovation

L‘innovation de rupture c’est celle qui fait « wahow » !

Tous secteurs confondus, les innovations de rupture sont peu nombreuses puisqu’estimées à 4% des innovations. (nouveau concept de produits)

  • 0,3% sont des découvertes,
  • 19 % des innovations concernent l’amélioration radicale d’un produit existant ou d’un service complet,
  • 32 % l’amélioration d’une fonction d’un produit ou d’un système,
  • 45 % l’amélioration qualitative d’un système existant.

mais alors, comment définir l’intensité de l’innovation pour aller la chercher ?

Définir l’intensité de l’innovation sur trois dimensions

culture innovation lina alamiinnovation de soutien versus innovation de rupture ; innovation incrémentale versus innovation radicale ; périmètre de l’innovation

On peut communément admettre que l’innovation se mesure par son degré d’originalité. Pour l’appréhender plus finement, on peut également la définir par son intensité sur trois dimensions : la perception de la nouveauté, le périmètre de l’innovation et la transformation de l’Objet. L’Objet étant entendu comme « tout ce qui est conçu par l’homme » (service, produit, processus…), il comprend deux aspects : les caractéristiques de l’Objet et l’environnement de l’Objet.

Ces trois dimensions complémentaires permettent de déterminer le potentiel de valeur de l’innovation en mettant en évidence ce qui éloigne le résultat de l’innovation du Modèle Dominant et le moment où les concurrents vont être en capacité de le copier. Ainsi, plus vos trois curseurs se déplacent sur la droite, plus votre innovation tend vers la rupture.

innovation comment innover Lina Alami

 

L’exemple du retail traditionnel face aux 3 dimensions de l’innovation

La perception de la nouveauté pour le destinataire de l’innovation : comme présenté dans le schéma ci-dessus, il s’agit ici de ce qui distingue pour une partie de la littérature, l’innovation incrémentale de l’innovation radicale. Lorsque un retailer ajoute un parfum nèfle à sa gamme de yaourts aux fruits, il s’agit bien d’une innovation mais elle est à peine perçue comme telle par les consommateurs. En revanche, lorsqu’Intermarché lance ses ‘fruits et légumes moches’, il crée une valeur neuve pour le client faisant tendre cette innovation vers plus de radicalité.

La transformation de l’architecture de l’objet : nous ne parlons plus ici de la valeur perçue par le destinataire et pas encore du territoire de l’innovation mais de l’importance de ce qu’elle modifie dans le processus de production, dans la chaîne logistique, dans la chaîne de valeur ou encore dans le business model de l’Objet. ‘Les fruits et légumes moches’ d’Intermarché ne transforment ni l’architecture du processus de la mise à disposition du produit, ni celle de la chaîne de valeur et pas non plus celle du business model du rayon fruits et légumes. Elle a ainsi vraisemblablement demandé peu d’investissement en temps et en budget et aucune résistance dans l’organisation : c’est une bonne nouvelle. En revanche, elle est extrêmement facile à copier par n’importe quel distributeur.

Le périmètre de l’innovation : l’impact de l’innovation est bien différent lorsqu’elle concerne un nouveau service minute, une gamme de produits, une révision de concept, un domaine d’activité stratégique tout entier ou encore le business model même de l’entreprise. Fixés sur leur activité d’exploitation, les acteurs historiques se cantonnent souvent au 1er cercle : celui de leur propre business, faisant parfois fi des innovations concurrentielles indirectes et abstraction des innovations sectorielles.

Par ailleurs, une innovation peut être une innovation uniquement pour l’entreprise lorsqu’elle s’ouvre à un domaine d’activité maîtrisé par d’autres, une innovation sur son marché immédiat lorsqu’elle transfert une technologie ou un savoir-faire d’un autre secteur au sien ou encore une innovation pour le secteur tout entier (Pure Player, Drive).

Qu’est ce que l’innovation en trois articles :

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Lina Alami comment innover – definir l’innovation

comment innover lina alami

[ Infographie ] Comment innover dans le retail ?

Road map de la conception innovante

culture innovation lina alamiL’infographie ci-dessous présente une road map de la conception innovante pour mettre en place une stratégie d’innovation dans le secteur du retail. Pour mieux l’appréhender, il est important de rappeler quelques définitions des mots en innovation …

Le sens des mots en conception innovante

1. Objet 

Il est entendu en innovation comme « tout ce qui est conçu par l’homme » (service, produit, processus…).

Ex : l’Objet ‘yaourt’, l’Objet ‘magasin’, l’Objet ‘livraison à domicile’. Il intègre deux notions, les caractéristiques de l’Objet et l’environnement de l’Objet. Les attributs : ce sont les caractéristiques détaillées de l’Objet et de son environnement. A quoi ressemble-t-il ? Comment est-il fait, produit, vendu, etc ?

2. Dominant Design (ou Modèle Dominant)

Il représente la définition universelle de l’Objet et le procédé communément employé pour réaliser l’Objet.

Ex : le modèle dominant de l’Objet ‘yaourt’ est, du point de vue l’utilisateur, un produit lacté de consistance crémeuse présenté dans un pot que l’on mange généralement en fin de repas. Le Modèle Dominant de l’Objet ‘yaourt’ est du point de vue du monde de l’entreprise, le procédé communément utilisé par les industriels pour fabriquer le yaourt.

3. Connaissance

C’est l’espace des savoirs, de ce qui est vrai ou faux à l’instant et en l’état des connaissances que nous possédons.

Ex : un yaourt contient du lait. Un français consomme en moyenne 170 pots de yaourts par an. Il est nécessaire d’utiliser des ferments lactiques pour transformer le lait en yaourt, etc.

4. Concept : c’est l’espace des Idées

Un concept n’est ni vrai, ni faux, que sa réalité existe ou pas, que l’on soit en capacité de la réaliser ou non. C’est un espace libre ou tout est indécidable.

Ex : un yaourt liquide ; un yaourt ferme ; un yaourt à croquer.

Road map de la conception innovante

Infographie innovation & retail (c) lina alami www.comment-innover.fr

 

Ce qu’il faut retenir pour innover avec intensité dans le retail…

Pas d’innovation sans…

  1. Pas d’innovation sans focus utilisateurs
  2. Pas d’innovation sans que l’innovation soit une valeur portée  de l’entreprise
  3. Pas d’innovation sans culture de l’innovation
  4. Pas d’innovation sans direction à suivre
  5. Pas d’innovation sans exploration

Innovation way of life

  1. Libérez du budget
  2. Libérez du temps : 10% de ‘temps libre’ pour préparer le futur
  3. Libérez les talents :  mixez les profils, diversifiez les équipes, engagez les meilleurs.
  4. Libérez les esprits
  5. Libérez des m2

Innovation community

  1. Décloisonnez la hiérarchie
  2. Déverrouillez les silos
  3. Ouvrez à l’externe
  4. Créez un espace virtuel, matérialisez un espace physique

Innovation Spirit

  1. Autorisez l’erreur
  2. Encouragez l’exploration
  3. Favorisez la diversité
  4. Félicitez la curiosité
  5. Différez le jugement

Innovation impulsion

  1. Quel membre de l’exécutif est sponsors de l’innovation dans votre réseau ?
  2. Quels directeurs de points de vente sont des sponsors de l’innovation dans votre réseau ?
  3. Compte tenu de la vision de l’entreprise, de ses valeurs, de son ADN et de sa mission, quels sont les champs exploratoires de l’innovation ?

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Innovation & retail : comment passer de l’exploitation à l’exploration ?

Des acteurs historiques centrés sur l’exploitation au détriment de l’exploration

innovation et retail comment innoverIl serait facile d’émettre un jugement sévère face au double constat que les retailers innovent beaucoup mais que les innovations qu’ils produisent manquent de puissance sur le marché.

Or, ce phénomène est naturel et répond à la nécessité de toute entreprise établie de soutenir (d’abord) ses activités d’exploitation par de l’innovation incrémentale pour répondre à la demande de ses clients existants dès lors que sa taille l’oblige à maintenir un certain volume d’affaires pour faire face aux charges y afférant. En revanche, à concentrer toute l’énergie d’innovation de l’entreprise sur l’activité d’exploitation, les chances de produire une innovation à forte intensité qui ouvrirait le marché de l’entreprise ou la protègerait d’un nouvel entrant sont extrêmement faibles.

L’innovation face à l’ultra-performance sur l’exploitation

Lorsqu’une entreprise performe dans son activité d’exploitation, cela traduit tout à la fois de la maitrise et une réelle adaptation de l’organisation (process optimisés et stabilisés, compétences d’experts).

Cette configuration peut induire un double handicap au regard de l’innovation. En effet, plus l’entreprise est hyper-adaptatée à l’activité d’exploitation :

  1. plus il lui devient difficile d’innover avec intensité puisque les process se sont stabilisés et que les profils et compétences se sont concentrés sur une expertise.
  2. plus il lui est difficile de réagir face à l’arrivée d’une rupture sur son marché puisque l’innovation déstabilise l’organisation.

Ainsi, les retailers les plus performants sur le format traditionnel s’exposent plus facilement à des risques qui peuvent être lourds de conséquences face à l’arrivée d’une innovation de rupture sur leur marché : ce qui fait la performance d’un retailer historique et qui représente ses forces devient alors un danger.

Activité d’exploitation  vs activité d’exploration

culture innovation lina alamiL’activité d’exploitation s’appuie sur le présent et l’optimisation de la performance de l’existant

Le processus d’innovation utilisé sur cette activité est traditionnellement mené par la conception réglée et travaille par définition sur une identité des Objets stables, des cibles clients définies, des spécifications fonctionnelles fixées et des valeurs identifiées.

La conception réglée est efficiente en innovation pour améliorer la performance du cœur du métier de l’entreprise, pour l’adapter au marché qu’elle connaît et à la demande des clients qu’elle est en mesure d’appréhender. Il s’agit de l’innovation des études marketing, des spécifications fonctionnelles fixées, des cahiers des charges, d’une réponse à un besoin client identifié.

innovation et retail - Lina Alami - www.comment-innover.frL’activité d’exploration cherche à construire le futur ou le ‘à coté’

Elle constitue  l’activité reine de toutes les jeunes entreprises leur permettant de produire l’Idée et les innovations disruptives qui inquiètent la concurrence. L’innovation dans cette activité d’exploration est menée (consciemment ou inconsciemment) par le processus de conception innovante piloté par le potentiel de valeur, l’exploration ouverte de champs de Connaissances à acquérir, le raisonnement créatif, l’expérimentation et l’apprentissage de l’inconnu.

Au prix de ces défis exploratoires, les nouveaux entrants deviennent les concurrents des plus grands en créant de nouvelles valeurs business et utilisateurs inattendues.

Cette activité n’est pourtant pas réservée aux jeunes entreprises. De plus en plus de grandes entreprises industrielles se l’approprie et des retailers comme Leclerc commencent à s’y intéresser.

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innovation retail omnicanal

Innovation cross canal : un modèle viable à inventer

Cross canal, omnicanal, commerce mobiquitaire : le défi du retail

innovation et retail comment innoverDans le retail, le cross canal est l’innovation référentielle d’un quart de siècle, éradiquant le Modèle Dominant précédent, celui du commerce 100% physique. Si la définition universelle du « commerce » n’est pas encore totalement celle du cross canal, elle est en passe de le devenir et demain elle sera celle de l’omnicanal, après-demain celle du commerce Mobiquitaire.

Le cross canal : « ça passe ou ça casse ! »

Aujourd’hui encore, face à cette transformation du commerce, les retailers peinent à trouver une réponse satisfaisante et pour cause :

  1. les intérêts des partis prenantes divergent :
    • les directions financières des têtes de réseau scrutent le ROI court terme et ceux du cross canal ne présentent pas de bonnes performances dans ces délais.
    • les magasins, qu’ils soient franchisés, commerçants associés ou succursalistes primés sur le résultat du point de vente, veulent conserver 100% de la capacité actuelle du chiffre d’affaires de leur boutique et envisage le site e-commerce de la marque comme de la concurrence déloyale.
    • le consommateur quant à lui veut être reconnu comme étant le même quel que soit le device qu’il utilise, accéder à l’offre de n’importe où, acquérir le produit là où il se trouve et peu lui importe à qui reviendra le chiffre d’affaires généré par son achat. Il consomme une enseigne, voir même un produit, pas un point de contact.
  1. l’organisation interne des acteurs historiques, hyper-adaptée à l’ancien modèle et de fait performante sur celui-ci, se trouve déstabilisée et la résistance au changement s’organise à tous les niveaux de l’entreprise.
  2. les process d’innovation maîtrisés sur l’activité d’exploitation et pensés pour être efficients sur celle-ci, entrainent de fait le retailer traditionnel sur des voies uniques d’amélioration de l’existant.

Ainsi, on voit des stratégies cross canal gérées comme du multi-canal, avec des briques technologiques ‘ajoutées’ et non ‘associées’, des directions digitales séparées des autres directions commerciales, des directions de magasins qui se crispent et au final des innovations ayant pour projet de composer avec l’existant et non de transformer le business model dans son ensemble pour le rendre viable.

Le cross canal : un modèle viable à inventer

Or, pour réinventer la viabilité du modèle tout entier, un acteur historique peut se mettre en capacité de sortir des mécanismes naturels de sa conception réglée pour aller explorer d’autres voies nouvelles en s’appuyant sur le processus de la conception innovante.

  • D’une part ce processus s’autorise à travailler sur les caractéristiques de l’Objet mais aussi sur son environnement (ici le modèle historique du retailer) pour libérer les Idées.
  • D’autre part, il travaille dans un double objectif : quel sera l’Objet qui apportera de la valeur ? Et quelle devra être l’organisation qui portera cet Objet ?

Ainsi, l’évolution de l’organisation est pensée simultanément à l’innovation pour la réintroduire le plus vite possible dans les process maitrisables et acceptables par l’entreprise.

L’enjeu est de taille pour les années à venir. Ceux lancés dans l’aventure le savent : l’équation pérenne et satisfaisante pour toutes les parties prenantes reste à inventer. D’autant qu’il s’agit d’une première étape vers le modèle dominant du retail qui fera référence demain : celui du commerce mobiquitaire.

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Innovation : le retail, un secteur sans ultimatum ?

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Le secteur du retail « se porte bien »

innovation et retail comment innoverLe secteur du commerce « se porte bien ». En effet, pas de fermeture massive de points de vente qui justifierait comme dans l’industrie des plans d’urgence de restructuration pour sauver emplois et business. Urgence qui tend à mettre l’innovation au cœur de la stratégie d’entreprise pour sauver l’activité qui n’a pas su s’adapter à l’évolution du monde et qui de fait la voit s’éteindre.

Le retail n’aurait donc pas d’ultimatum à innover ?

Selon Olivier Badot, chercheur spécialiste de prospective de la consommation, du commerce et de la distribution, la « baisse de la fréquentation et du chiffre d’affaires des points de vente et autres centres commerciaux (y compris dans des pays en croissance comme la Chine) est inédite. Cette crise de la fréquentation apparaît comme structurelle et devrait contraindre les distributeurs à repenser radicalement leurs stratégies. Nous assistons sans doute à une nouvelle Révolution commerciale de même ampleur que celle du XIXème siècle qui structura le commerce moderne et les principes du capitalisme marchand du XXème siècle. »

Par ailleurs on ne compte plus les prises de participation des capitaux investisseurs ni le phénomène de concentration dans le secteur et la profession est presque unanime : la pression économique qui pèse sur le commerce est de plus en plus lourde et la nécessité de trouver une alternative au modèle du commerce traditionnel de plus en plus pressante.

Le retail face à la révolution digitale 

Qui se souvient encore du dernier billet d’avion qu’il a acheté en agence de voyage ou du dernier DVD qu’il a ramené à 23h30 au distributeur du vidéo club d’à côté ?

Certains de ces acteurs ont disparu, d’autres se sont adaptés comme Vidéo Futur qui a réinventé son offre mais ne compte aujourd’hui plus que cinq points de vente en France contre 450 en 2003.

Il ne s’agit pas de décrire des scénarios catastrophes pour le commerce physique, il s’agit d’envisager les possibles et de prendre la main le plus tôt possible sur l’innovation qui fera référence demain afin d’être en capacité d’avoir le temps d’adapter l’organisation de l’entreprise tout entière pour ne pas la voir s’effondrer.

Retail, une profession immédiatement menacée par la digitalisation

Sans évoquer les prospectives qui redessinent significativement les contours du commerce à 10 ans autour de « la société du transit et de l’emport » et de consommateurs à la recherche d’hédonisme et d’authenticité, en se centrant sur « l’aujourd’hui et le maintenant », le retail traditionnel doit répondre à trois manifestations de la digitalisation qui les menacent immédiatement : la désintermédiation, le modèle cross canal et la culture du service compris.

1. Le « service compris » et la culture du gratuit 

Dans la distribution, plus qu’ailleurs encore, un client achète un produit, pas les services associés qui lui ont fait choisir l’enseigne. Ce phénomène renforcé par l’usage web du ‘tout gratuit’ est une menace majeure pour la viabilité du retail. Le commerce physique sait qu’il peut garder une place sur le marché s’il parvient à se distinguer significativement du web notamment en offrant un « service d’expérience » à ses clients. Mais ce service a un prix et les clients ne sont pas prêts à le payer. Comment financer alors le coût de ces services additionnels qui grignotent encore les marges ?

2. La désintermédiation : cumuler la valeur pour palier la réduction des marges.

D’une part, le digital a permis aux fabricants d’accéder aux clients sans intermédiaire. Ils peuvent maintenant facilement réaliser la vente en direct. D’autre part, la réduction des marges à toutes les étapes de la chaîne de valeur incite tous ses acteurs à vouloir réduire le circuit pour cumuler les bénéfices qui restent à prendre pour rester rentable. Cet aspect est renforcé par la guerre des prix qui se joue chez les retailers, largement simplifiée par les comparateurs de prix sur internet. La chaîne de valeur de l’activité toute entière doit être repensée pour réinjecter de la valeur à redistribuer à toutes ses étapes.

3. Le Cross(Omni)Canal : une source de coûts non rentabilisés !

A l’heure où les retailers traditionnels savent que le cross canal n’est plus un choix stratégique mais une réponse à une attente client indiscutable et donc une nécessité, son modèle économique reste à inventer. « Le cross canal n’est encore qu’une source de coût ! » entendons-nous dans tout le secteur. C’est la première raison pour laquelle certains retailers repoussent au maximum le moment où ils sauteront nécessairement le pas. Les consommateurs se trouvent alors surpris de voir encore des enseignes comme Atol par exemple, sans boutique en ligne, ou comme Intersport où la seule possibilité offerte est de réserver un produit et d’aller le retirer et le payer en magasin (ni livraison à domicile, ni règlement en ligne ne sont proposés).

Dans ce cadre, l’innovation doit servir à imaginer le business model qui rendra l’irrémédiabilité de l’omnicanalité économiquement viable pour la tête de réseau et les points de vente.

Lina Alami – www.comment-innover.fr


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