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lever les freins à l'innovation - comment innover

Des freins court terme à la pratique de l’innovation

Quels freins lever pour pratiquer l’innovation ?

frein à l'innovation comment innoverDe  nombreuses entreprises entreprennent dorénavant des démarches pour devenir plus innovantes. Mais, pour se lancer dans l’action de l’innovation, elles doivent passer par une transformation culturelle interne et rencontrent de nombreux freins à lever… quels sont-ils ?

Les premiers freins à l’innovation, tous secteurs d’activités confondus, posent des préoccupations centrées sur l’activité d’exploitation et sur les KPI court terme. On trouve ainsi dans le top trois des freins à lever : la pression du pay back, l’incertitude face à la demande et le coût de l’innovation « pour quel résultat (im)prévisible à court terme ? » 

Les spécificités françaises des freins à l’innovation

Les nombreuses études internationales comme nationales sur les freins à l’innovation, identifient les mêmes facteurs :

  1. Pression du payback.
  2. Freins financiers.
  3. Manque de temps.
  4. Freins culturels.
  5. Facteurs organisationnels.

S’invitent néanmoins dans les études françaises et européennes, deux freins qui n’apparaissent pas ailleurs : le manque d’aide financière extérieure et l’incertitude quant à la demande du marché d’une quelconque innovation.

Freins à l'innovation

KPI, des freins court terme à la pratique de l’innovation

La pression du pay back qui cristallise les freins à l’innovation est renforcée de façon significative par la culture des KPI et des tableaux de bord hebdomadaire voir journalier dans certains secteurs d’activités. Ce nouvel ancrage de pratique impose au management un devoir de réactivité immédiate sans faille : objectifs fixés à trés court terme ; chiffres scrutés en permanence ; résultats des ventes connus en temps réel et analysés presque à la minute… Ce type de management pèse lourd sur la capacité de l’organisation à préparer l’avenir et renforce également d’autres freins comme le manque de temps et le focus sur le business actuel.

Des obstacles culturels à la pratique de l’innovation

En dehors des obstacles classiques à l’innovation comme :

  • l’intolérance à l’erreur et à l’incertitude
  • la peur du risque
  • ou encore la peur du changement,

il faut ajouter certaines croyances trés ancrée.

L’innovation, c’est pour les autres !

En effet, culturellement associée à la technologie et plus largement à l’industrie, certains secteurs d’activités estiment que « l’innovation, c’est pour les autres, ceux qui produisent par exemple ou ceux qui digitalisent… » Or… Une innovation sur deux n’est pas technologique ! 51% des innovations (Europe) n’intègrent aucune dimension technologique et relèvent de l’usage des produits et services ou des modèles d’affaires.

freins innovation

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manager l'innovation

Comment piloter l’innovation et manager le risque ?

Comment piloter l’innovation et manager le risque ?

Comment manager innovation Lina AlamiPlus le territoire de l’innovation est grand, plus son intensité est élevée, plus l’innovation présente un risque puisque la rupture est par définition inconnue et de fait non maîtrisée. C’est pourquoi, le processus d’innovation travaille non seulement sur la génération de concepts (Idées) mais aussi sur l’acquisition de Connaissances qui permettent de réduire l’incertitude jusqu’à atteindre le seuil de risque acceptable par l’organisation commanditaire.

Le seuil de risque acceptable par l’entreprise

  • L’amplitude du seuil acceptable de risque varie selon les projets et l’entreprise, de quelques K€ à plusieurs millions. Il n’est pas le même que l’on s’appelle Auchan ou Carrément Fleurs, qu’il impacte le business model, 100% du chiffre d’affaires et tous les salariés ou qu’il impacte le rayon plantes vertes chez l’un ou chez l’autre.
  • L’atteinte du seuil d’acceptabilité détermine le moment où le projet peut (et doit) réintégrer le reste de l’entreprise. Le processus d’innovation bascule alors en conception réglée.

Gérer le risque consister à réduire les incertitudes

Gérer le risque consiste à réduire les incertitudes sur quatre éléments :

  1. La valeur de l’Idée : mon Idée présente-t-elle une valeur utilisateur monnayable ?
  2. La faisabilité de l’Idée : l’Objet est-il faisable, si oui qu’elle est l’organisation d’activité d’exploitation qui peut porter l’Objet ? (faisabilité technique, opérationnelle, process, organisation)
  3. Le coût de l’innovation pour l’entreprise : évaluation des investissements de développement et de mise en marché ; évaluation des pertes sur l’activité d’exploitation actuelle
  4. L’acceptabilité : au vu de la valeur de l’innovation et de ce qu’elle transforme dans l’organisation de l’activité d’exploitation, est-elle culturellement (collectivement) et psychologiquement (individuellement) acceptable par les collaborateurs, les associés, les partenaires, etc ?

Au final, conduire la conception innovante revient à piloter les idées et les connaissances mais aussi à gérer le risque et manager le changement.

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comment innover lean startup lina alami

Innovation : le Lean Startup pour réduire le risque

Le Lean Startup pour apprendre vite et réduire le risque

Nous l’avons vu dans un précédent article, un des grands principes du Lean Startup est de mener des tests successifs les plus simples et rapides possible en décomposant au maximum les apprentissages à acquérir pour aller plus vite et à moindre coût de l’Idée de départ à la mise en marché de l’innovation.

methode innovation lina alamiEn se rapprochant de la phase de développement et dans le cas d’une entreprise établie, le Lean Startup sera utilisé sur deux volets : le concept innovant et la transformation de l’organisation d’exploitation (et plus largement de l’écosystème) qui sera en capacité de porter cette innovation.

Le lean startup pour valider avant de développer

A ce moment-là, on introduira dans la méthode de conception innovante, un deuxième élément phare du Lean Startup : le MPV Produit Minimum Viable. Nous pourrions l’appeler ici ‘concept minimum viable’.

Ce concept minimum viable n’est pas le concept fini mais un concept d’apprentissage proposé au marché qui permet de valider ou d’invalider l’hypothèse de valeur et de croissance du couple concept/projet. Cette validation se fait sur le marché avec des vrais consommateurs satisfaits ou non, qui paient ou pas.

L’intérêt d’intégrer le Lean Startup à la démarche de conception innovante dans une entreprise établie est double : ajuster l’innovation jusqu’à ce qu’elle trouve son marché (ou abandonner vite une Idée sans valeur de marché) et réduire au maximum les incertitudes pour diminuer le risque jusqu’à ce qu’il soit acceptable par l’organisation. Le niveau acceptable du risque atteint, l’innovation peut être introduite dans l’organisation et portée par elle.

Exemple d’un test Lean Startup en phase de développement

« Un commerce alimentaire permet de manger ce que j’ai choisi en préparant mes plats en magasin » ???

Imaginons que nous ayons décider de tester cette Idée dans plusieurs magasins volontaires de l’enseigne. Le concept minimum viable pourrait être un espace cuisine éphémère implanté pour trois mois l’un avec du matériel professionnel loués géré par un chef de cuisine pour conseiller les clients et un deal avec une école hôtelière pour tenir l’endroit, l’autre avec du matériel de particulier, des idées recettes minutes et gérés par le personnel de l’enseigne. Chaque magasin pourra faire évoluer son concept minimum viable en fonction de l’analyse de son apprentissage d’expérience et au fur et à mesure des pratiques qui se partagent.

Seulement après il sera temps de passer en conception réglée pour créer le mix marketing étendu et développer le concept fini à tester.

Articles sur le Lean Startup

Lean Startup : une pratique pour toutes les entreprises

Lean Startup : produisez, mesurez, apprenez… Innovez !

Innovation : le Lean Startup pour décider vite

Innovation : le Lean Startup pour réduire le risque

 

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Lean startup comment innover

Innovation : le Lean Startup pour décider vite

Le Lean Startup pour apprendre vite et décider vite

methode innovation lina alamiUn des grands principes du Lean Startup est de mener des tests successifs les plus simples et rapides possible en décomposant au maximum les apprentissages à acquérir pour aller plus vite et à moindre coût de l’Idée de départ à la mise en marché de l’innovation.

Là où la conception réglée, maitrisant la vision du résultat attendu, va habituellement réaliser le mix marketing complet de l’offre et parallèlement travailler sur la faisabilité avant de tester le concept terminé, le Lean Startup va apprendre en même temps qu’il construit l’offre.

Apprendre vite pour décider vite

Dans la phase d’idéation, l’approche du Lean Startup servira à décider en menant d’abord des tests d’expérimentation des hypothèses de valeur puis de faisabilité en testant en premier ce qui remet en cause toute l’Idée. On va donc aller chercher des Connaissances pour décider de faire puis des Connaissances pour faire.

  • Tester la valeur utilisateur : pour valider ou invalider la nouvelle Idée le plus vite possible, les hypothèses de valeur sont testées des plus critiques (souvent l’hypothèse du cœur de cible de la clientèle) au moins critiques en testant une hypothèse à la fois. Tester une seule valeur permet d’aller plus vite et d’être sûr que le résultat du test appartient bien à la valeur mesurée.
  • Tester la faisabilité de l’innovation : on passera généralement ici par des prototypes simples et successifs en fonction de l’Objet et on cherchera à tester un minimum d’attributs à la fois.

Que ce soit pour tester la valeur ou la faisabilité, il n’existe pas une ‘batterie de tests’ standardisés à réaliser. La seule question à se poser avant de réaliser un test est « est-ce le test le plus rapide et le plus simple possible que je puisse faire pour apprendre ce que je cherche à apprendre ? »

Articles sur le Lean Startup

Lean Startup : une pratique pour toutes les entreprises

Lean Startup : produisez, mesurez, apprenez… Innovez !

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comment innover dans le retail

Retailer : 5 étapes pour se lancer en innovation

Retailer : 5 étapes pour se lancer en innovation

innovation et retail comment innover

1. L’ambition de l’innovation

Pensez l’innovation comme vos rayons :
un rayon incrémental pour soutenir l’activité d’exploitation ;
un rayon rupture pour développer l’activité d’exploration.

Innovation & retail : comment passer de l’exploitation à l’exploration ?

2. Le champ d’action de l’innovation

Pensez l’innovation comme le déploiement de votre réseau :
sur quel territoire ?

L‘innovation de rupture c’est celle qui fait « wahow » !

3. La vision stratégique de l’innovation

Pensez l’innovation comme vos gammes :
donnez-lui du sens et de la cohérence.

Comment choisir sa stratégie d’innovation ?

4. La culture de l’innovation

Pensez l’innovation comme votre relation client :
organisée libérée !

innovation way of life

5. Le processus de conception de l’innovation

Enfin, pensez l’innovation comme une liberté d’opportunité :
l’inconnu désirable vers lequel vous allez…

Innovation & Retail [ un monde à explorer ]
Une étude à télécharger librement

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théorie ck lina alami

Théorie CK : une pratique d’idéation en innovation !

Innovation : comment idéer avec la Théorie CK ?

Comment manager innovation Lina AlamiLa Théorie CK (Concept / Knowledge) est une pratique qui consiste à forcer le raisonnement créatif et à mobiliser de nouvelles Connaissances pour faire émerger de nouvelles Idées. On s’autorise à requestionner chaque caractéristique de l’identité de l’Objet et de son environnement pour libérer la génération d’Idées et favoriser l’apparition de concepts innovants.

La théorie CK se pratique en groupe avec des experts de profils variés (internes à l’entreprise et externes). Vous pouvez retrouver la présentation théorique de la Théorie CK dans les articles ci-après  Théorie CK : quand la créativité épouse le savoir ; Théorie CK : un atelier commando pour l’idéation

En pratique, elle permet de concevoir une cartographie des concepts de l’Objet étudié représentés du moins innovant (caractéristiques universelles de l’identité du Modèle Dominant de l’Objet au plus innovant, qualifié en terme d’originalité. L’exemple ci-après permet de clarifier le propos.

Comment procéder pour réaliser une cartographie des concepts CK ?

Pour réaliser une cartographie des concepts selon la Théorie CK vous pouvez procéder comme indiqué ci-dessous :

1. Quel est le champ exploratoire de l’innovation ?
Ex : un magasin d’alimentaire

2. Quelles sont les caractéristiques du Modèle Dominant ? 
Il est facile de les lister en utilisant le VUBI2F (méthode développée par STIM)

Caractéristiques de l’environnement 
Valeur : à quoi sert-il ?
Usage : comment s’utilise-t-il ?
Business Model : Comment est-il vendu ?
Interaction : avec quoi interagit-il ?

Caractéristiques de l’Objet
De quoi est-il Fait ?
Comment Fonctionne-t-il ?

3. Tracer l’identité du Modèle Dominant avec les caractéristiques détaillées du point 2.

4. Chercher des alternatives à chaque caractéristique en alternant des phases d’acquisition de nouvelles Connaissances et des phases de générations d’alternatives aux caractéristiques.

exemple theorie ck innovation

L’exemple présenté ici est un minuscule extrait. Il s’agit en effet de détailler bien davantage les caractéristiques de l’Objet et de son environnement, puis de pousser les alternatives en allant chercher des nouvelles Connaissances pour :

  1. faire émerger des nouveaux concepts
  2. consolider une Idée

Comment sait-on que la cartographie des concepts est performante ?

La recherche de concepts s’arrête quand la cartographie des concepts présente les caractéristiques suivantes :

  1. la variété des alternatives est étendue,
  2. des alternatives présentent des nouvelles valeur (identifiable par l’apparition d’un nouveau KPI),
  3. les alternatives deviennent robustes (en partie validées par des Connaissances) et
  4. qu’elles présentent des degrés d’originalité élevées.

Bien maîtrisée, la pratique de la Théorie CK fait des miracles en innovation pour générer une multitude de concepts allant de l’attendu au plus inattendu jusqu’à atteindre l’inconnu. 

La théorie CK en trois articles :

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innovation creativité

Innovation : les limites des « séances de créativité »

Innovation : les limites des « séances de créativité »

L’usage mal mené de brainstorming, dépouillé d’alternances de phases divergentes et convergentes, pour ne conserver que les phases créatives montre ses limites lorsque l’on parle d’innovation à forte intensité.

culture innovation lina alamiTrois limites majeures des séances de créativité

  1. Travailler à iso Connaissances limite la capacité à construire un degré d’originalité élevé. (Un concept innovant est souvent le résultat de deux Connaissances qui ne se parlaient pas.)
  2. Le raisonnement créatif est complexe : les participants s’imposent des règles propres que personne n’a fixées.
  3. L’effet de fixation est naturel et difficile à contourner : par défaut, on prend le raisonnement de moindre résistance et on retombe sur les lieux communs.

Comment faire émerger l’innovation ?

Le processus de conception innovante se déroule en phases itératives et interactives : l’idéation, le développement et la mise en marché. Les barrières entre la phase d’idéation et de développement sont minces et peuvent facilement bouger en fonction des méthodes utilisées et de l’Objet révisé.

Les pratiques sont de plus en plus nombreuses, chacun crée sa méthode, s’approprie, transforme ou mixe celles de références qui sont, quant à elles, toujours en mouvement puisque récentes :

  • Les deux plus connues sont le Design Thinking (sûrement la plus controversée) et le Lean Startup (souvent jugé comme étant réservé aux startups et au monde du digital ce qui est loin d’être le cas).
  • Seule la Théorie CK s’est réellement intéressée à la phase d’idéation, phase qui a pour objectif de générer des concepts (Idées), les autres ayant choisi de débuter la méthode après l’Idée trouvée ou de procéder simplement à des séances de créativité.

Ces méthodes de référence ont un point commun : elles ont été pensées par des ingénieurs ou des designers, ce qui explique que la technique y prend une place importante et qu’il n’existe pas une méthode dédiée aux services comme le commerce par exemple. Secteurs qui pourtant présentent des spécificités à considérer, dont la première et pas des moindres : l’Objet sur lequel innover n’est pas industriel. Néanmoins, il est possible d’adapter ces méthodes de conception innovante pour ces activités.

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comment manager l'innovation

Innovations, connaissances et co-acteurs

Innovations, connaissances et co-acteurs

culture innovation lina alamiInnovation, connaissances et co-acteurs : la co-construction s’avère essentielle dans la culture moderne de l’innovation. L’open innovation en est une partie visible mais elle n’est pas sa finalité ni son unique accès.

 

Pourquoi la co-construction est-elle si importante en innovation ?

La raison la plus souvent avancée est celle-ci : « plus il y a de monde, plus il y a d’idées ». Cette réponse est en partie erronée, la réalité étant un peu différente : plus il y a d’accès à des talents pluriels, plus il y a de Connaissances et plus il devient facile d’avoir de nouvelles idées.

Comment innover - culture de l'innovationConstruire sur les connaissances

En effet, plus il y a de pluralité de Connaissances, plus il y a de chances que la rencontre de deux Connaissances qui ne se connaissaient pas se rencontrent et l’innovation nait principalement de cette façon-là.

Construire avec les connaissances des experts

Par ailleurs, il est admis que l’innovation doit aller de plus en plus vite. S’il manque des briques de Connaissances pour réaliser une Idée, il est beaucoup plus facile et rapide d’aller chercher ces Connaissances manquantes à la faisabilité de l’innovation que de les acquérir seuls.

L’innovation est essentiellement le résultat de deux Connaissances qui ne se parlaient pas…

Uber n’a pas inventé le taxi, il n’a pas inventé la géolocalisation, ni le smartphone, pas plus la mise en relation et le règlement par application mobile. Il a mis en relation des Connaissances qui n’avaient pas encore été mises en connexion. En soi, rien d’extraordinaire. En soi, ce qui vaut à Uber d’être devenu un nom et un verbe à la fois !

De la même façon, Auchan n’a pas inventé « le drive », il a mis en relation des Connaissances qui ne l’avaient pas encore été dans la grande distribution (logistique, référencement, concept du drive fast food, commande web, retrait en un tierce lieu).

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comment choisir sa strategie innovation

Synchroniser vision d’entreprise et innovation

Comment synchroniser vision d’entreprise et innovation ?

methode innovation lina alamiUne démarche d’innovation doit être construite, considérée comme un des éléments forts de l’entreprise et posséder une vision stratégique. J’aborde ici trés simplement comment synchroniser vision d’entreprise et innovation simplement en répondant à quelques questions.

Porter sa vision sur l’exploitation :

Dans le cas où l’innovation reste au service de l’exploitation du business actuel, répondre simplement aux questions 1/ Quel est l’ADN de l’entreprise ? 2/ Quels sont ses valeurs et 3/ quelle est sa mission ? va simplifier la tâche qui consiste à mettre l’innovation au service de la mission du retailer et de la déployer sur les Objets qui la représentent le mieux.

Porter sa vision sur l’exploration :

Dans le cas où la stratégie d’innovation cherche également à préparer le futur, la réflexion stratégique se focalisera en plus sur 4/ la vision du monde que l’entreprise porte et 5/ ses savoir-faire clés.

Par exemple, un commerce alimentaire peut avoir comme :

  •  ADN : l’alimentaire qui a du goût vendu en franchise à prix accessible OU l’alimentaire le moins cher du marché OU…
  •  Valeurs d’entreprise : qualité de la relation humaine ; respect des produits ; hygiène irréprochable ET /OU…
  •  Mission : donner du goût aux aliments OU un commerce dans chaque village OU…
  •  Vision du monde : l’humanité serait heureuse si tout le monde mangeait à sa faim OU on vit plus longtemps en mangeant des produits savoureux OU le mode de production des marchandises alimentaires intoxique la planète et les êtres vivants OU…
  •  Savoir-faire : franchiseur ; sélection de produits ; production alimentaires ; négoce ET/OU…

Cette réflexion permet, dans un premier temps, de déceler et d’élargir les champs exploratoires de l’innovation, c’est-à-dire l’Objet sur lequel travailler. Quels produits, services, activités, DAS ouvrir et explorer ?

Dans un second temps, elle aide à sélectionner les innovations sur lesquelles l’entreprise pourra :

  1. aller plus vite (savoir-faire transférable par exemple ou valeur identique à la culture d’entreprise)
  2. être plus légitime (la légitimité étant souvent essentielle pour mettre l’innovation en marché)

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innovation et retail : où chercher la valeur ?

Innovation retail valeur

Où chercher la nouvelle valeur dans le retail ? innovation et retail

levier innovation comment innoverLa question de l’innovation dans le retail est un sujet de plus en plus brûlant. Les directions cherchent l’innovation commerciale qui écrira demain. Mais dans quelle direction innover ?  Faut il chercher la valeur du retailer dans la définition actuelle du commerce ou l’ouvrir et ainsi redéfinir la position du commerçant dans la chaîne de valeur ?

se trouve la nouvelle valeur d’un retailer ?

  • Dans la sélection de son offre ou dans son capital de marque ? Capital de marque enseigne ou marque propre ?
  • Dans l’accessibilité de l’offre ?
  • Dans l’expérience client ?
  • Dans l’acte de vente ou dans la valeur d’intermédiaire de données clients (big data) ? Aux marques qui conçoivent ou aux clients qui consomment ?
  • Dans son engagement sociétal ?
  • …?

Réécrire la position du retailer dans la chaîne de valeur ?

Le cross canal (l’omnicanal ; le Commerce Mobiquitaire) est certes l’urgence à traiter par les retailers. Néanmoins, élargir le périmètre de l’innovation qui lui est lié peut permettre de trouver d’autres issues à la nécessaire recréation de valeur engendrée par celui-ci.

Par exemple, redéfinir la position du retailer dans la chaîne de valeur qui mène le produit aux consommateurs peut faire naitre d’autres modèles d’affaires dans le commerce : rien qu’en dissociant l’acte d’achat de l’acte de distribution, deux nouveaux concepts émergent

  1. La « market-place boutique » : le magasin physique devient vitrine ; on y expose, on n’y vend plus ; les clients viennent regarder, tester, toucher, vivre l’expérience que chaque marque voudra bien lui faire vivre… Les marques financent pour être vues, testées, admirées, sélectionnées ! …et mises dans le panier de retour à la maison.
  2. Le « distributeur livreur » : après le drive, la livraison à domicile et maintenant le ‘drive piéton’ installé à l’entrée des petits surfaces urbaines, le métier du retailer pourrait devenir celui de « mettre à disposition à côté de chez lui, des produits choisis par un client partout ailleurs… »

Autre exemple : ajouter à la réflexion du business model du cross canal tous les acteurs de la chaîne de valeur du retail (pas seulement celle de l’enseigne) et la valeur du big data en fonds de commerce apparait très rapidement.

Avec ces simples exemples, on comprend vite qu’ouvrir le champs exploratoire de l’innovation dans le retail permettra aux acteurs historiques de trouver leur Business Model de demain.

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