Archives de catégorie : Innovation & Retail

innovation et retail - comment innoverDans le retail plus qu’ailleurs, l’innovation d’exploitation et l’innovation d’exploration sont trop souvent mises en confrontation. L’une étant maîtrisée, menée par des processus de conception réglée, parfaitement éprouvés par l’organisation et très bien adaptés pour répondre aux exigences de résultats attendus sur l’activité présente de l’entreprise. L’autre étant méconnue, pilotée par un processus de conception innovante à apprivoiser pour un résultat innovation inconnu et réprouvée puisqu’il met potentiellement sous tension l’organisation tout entière.

Distinguons-les et apprenons à les faire coexister pour répondre à l’obligation des retailers d’augmenter l’intensité de ses innovations pour rester sur un marché en plein bouleversement.

Les articles regroupés ici répondent aux nombreuses questions des acteurs historiques du retail quand à l’obligation d’innover mais aussi aux méthodes qu’ils peuvent actionner pour manager l’innovation avec les spécificités sectorielles auxquelles ils sont confrontés.


Etude : Innovation & Retail

Y-a-t-il urgence à innover dans le retail ?

Innovation / Retail / Acteurs historiques / Pures Players

Innovation : le retail, un secteur sans ultimatum ?

Enjeux de l’innovation dans le retail & prospectives

Innovation cross canal : un modèle viable à inventer

Innovation & retail : comment passer de l’exploitation à l’exploration ?

Innovation et retail : 2050, ce n’est pas si loin…

innovation et retail : où chercher la valeur ?

Freins à lever et atouts à activer pour innover dans le retail

Retail : des freins culturels à l’innovation

Retail : des freins court terme à la pratique de l’innovation

Les modèles de gouvernance du retail face à l’innovation

Retail : quatre atouts pour innover

Comment manager l’innovation dans le retail ?

[ Infographie ] Comment innover dans le retail ?

Du test and learn au Lean Startup

Comment définir l’innovation ? ex retail


innovation retail omnicanal

Innovation cross canal : un modèle viable à inventer

Cross canal, omnicanal, commerce mobiquitaire : le défi du retail

innovation et retail comment innoverDans le retail, le cross canal est l’innovation référentielle d’un quart de siècle, éradiquant le Modèle Dominant précédent, celui du commerce 100% physique. Si la définition universelle du « commerce » n’est pas encore totalement celle du cross canal, elle est en passe de le devenir et demain elle sera celle de l’omnicanal, après-demain celle du commerce Mobiquitaire.

Le cross canal : « ça passe ou ça casse ! »

Aujourd’hui encore, face à cette transformation du commerce, les retailers peinent à trouver une réponse satisfaisante et pour cause :

  1. les intérêts des partis prenantes divergent :
    • les directions financières des têtes de réseau scrutent le ROI court terme et ceux du cross canal ne présentent pas de bonnes performances dans ces délais.
    • les magasins, qu’ils soient franchisés, commerçants associés ou succursalistes primés sur le résultat du point de vente, veulent conserver 100% de la capacité actuelle du chiffre d’affaires de leur boutique et envisage le site e-commerce de la marque comme de la concurrence déloyale.
    • le consommateur quant à lui veut être reconnu comme étant le même quel que soit le device qu’il utilise, accéder à l’offre de n’importe où, acquérir le produit là où il se trouve et peu lui importe à qui reviendra le chiffre d’affaires généré par son achat. Il consomme une enseigne, voir même un produit, pas un point de contact.
  1. l’organisation interne des acteurs historiques, hyper-adaptée à l’ancien modèle et de fait performante sur celui-ci, se trouve déstabilisée et la résistance au changement s’organise à tous les niveaux de l’entreprise.
  2. les process d’innovation maîtrisés sur l’activité d’exploitation et pensés pour être efficients sur celle-ci, entrainent de fait le retailer traditionnel sur des voies uniques d’amélioration de l’existant.

Ainsi, on voit des stratégies cross canal gérées comme du multi-canal, avec des briques technologiques ‘ajoutées’ et non ‘associées’, des directions digitales séparées des autres directions commerciales, des directions de magasins qui se crispent et au final des innovations ayant pour projet de composer avec l’existant et non de transformer le business model dans son ensemble pour le rendre viable.

Le cross canal : un modèle viable à inventer

Or, pour réinventer la viabilité du modèle tout entier, un acteur historique peut se mettre en capacité de sortir des mécanismes naturels de sa conception réglée pour aller explorer d’autres voies nouvelles en s’appuyant sur le processus de la conception innovante.

  • D’une part ce processus s’autorise à travailler sur les caractéristiques de l’Objet mais aussi sur son environnement (ici le modèle historique du retailer) pour libérer les Idées.
  • D’autre part, il travaille dans un double objectif : quel sera l’Objet qui apportera de la valeur ? Et quelle devra être l’organisation qui portera cet Objet ?

Ainsi, l’évolution de l’organisation est pensée simultanément à l’innovation pour la réintroduire le plus vite possible dans les process maitrisables et acceptables par l’entreprise.

L’enjeu est de taille pour les années à venir. Ceux lancés dans l’aventure le savent : l’équation pérenne et satisfaisante pour toutes les parties prenantes reste à inventer. D’autant qu’il s’agit d’une première étape vers le modèle dominant du retail qui fera référence demain : celui du commerce mobiquitaire.

Innovation cross canal - commerce mobiquitaire Lina Alami

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Lina Alami comment innover

innovation retail

Innovation : le retail, un secteur sans ultimatum ?

Innovation retail ultimatum

Le secteur du retail « se porte bien »

innovation et retail comment innoverLe secteur du commerce « se porte bien ». En effet, pas de fermeture massive de points de vente qui justifierait comme dans l’industrie des plans d’urgence de restructuration pour sauver emplois et business. Urgence qui tend à mettre l’innovation au cœur de la stratégie d’entreprise pour sauver l’activité qui n’a pas su s’adapter à l’évolution du monde et qui de fait la voit s’éteindre.

Le retail n’aurait donc pas d’ultimatum à innover ?

Selon Olivier Badot, chercheur spécialiste de prospective de la consommation, du commerce et de la distribution, la « baisse de la fréquentation et du chiffre d’affaires des points de vente et autres centres commerciaux (y compris dans des pays en croissance comme la Chine) est inédite. Cette crise de la fréquentation apparaît comme structurelle et devrait contraindre les distributeurs à repenser radicalement leurs stratégies. Nous assistons sans doute à une nouvelle Révolution commerciale de même ampleur que celle du XIXème siècle qui structura le commerce moderne et les principes du capitalisme marchand du XXème siècle. »

Par ailleurs on ne compte plus les prises de participation des capitaux investisseurs ni le phénomène de concentration dans le secteur et la profession est presque unanime : la pression économique qui pèse sur le commerce est de plus en plus lourde et la nécessité de trouver une alternative au modèle du commerce traditionnel de plus en plus pressante.

Le retail face à la révolution digitale 

Qui se souvient encore du dernier billet d’avion qu’il a acheté en agence de voyage ou du dernier DVD qu’il a ramené à 23h30 au distributeur du vidéo club d’à côté ?

Certains de ces acteurs ont disparu, d’autres se sont adaptés comme Vidéo Futur qui a réinventé son offre mais ne compte aujourd’hui plus que cinq points de vente en France contre 450 en 2003.

Il ne s’agit pas de décrire des scénarios catastrophes pour le commerce physique, il s’agit d’envisager les possibles et de prendre la main le plus tôt possible sur l’innovation qui fera référence demain afin d’être en capacité d’avoir le temps d’adapter l’organisation de l’entreprise tout entière pour ne pas la voir s’effondrer.

Retail, une profession immédiatement menacée par la digitalisation

Sans évoquer les prospectives qui redessinent significativement les contours du commerce à 10 ans autour de « la société du transit et de l’emport » et de consommateurs à la recherche d’hédonisme et d’authenticité, en se centrant sur « l’aujourd’hui et le maintenant », le retail traditionnel doit répondre à trois manifestations de la digitalisation qui les menacent immédiatement : la désintermédiation, le modèle cross canal et la culture du service compris.

1. Le « service compris » et la culture du gratuit 

Dans la distribution, plus qu’ailleurs encore, un client achète un produit, pas les services associés qui lui ont fait choisir l’enseigne. Ce phénomène renforcé par l’usage web du ‘tout gratuit’ est une menace majeure pour la viabilité du retail. Le commerce physique sait qu’il peut garder une place sur le marché s’il parvient à se distinguer significativement du web notamment en offrant un « service d’expérience » à ses clients. Mais ce service a un prix et les clients ne sont pas prêts à le payer. Comment financer alors le coût de ces services additionnels qui grignotent encore les marges ?

2. La désintermédiation : cumuler la valeur pour palier la réduction des marges.

D’une part, le digital a permis aux fabricants d’accéder aux clients sans intermédiaire. Ils peuvent maintenant facilement réaliser la vente en direct. D’autre part, la réduction des marges à toutes les étapes de la chaîne de valeur incite tous ses acteurs à vouloir réduire le circuit pour cumuler les bénéfices qui restent à prendre pour rester rentable. Cet aspect est renforcé par la guerre des prix qui se joue chez les retailers, largement simplifiée par les comparateurs de prix sur internet. La chaîne de valeur de l’activité toute entière doit être repensée pour réinjecter de la valeur à redistribuer à toutes ses étapes.

3. Le Cross(Omni)Canal : une source de coûts non rentabilisés !

A l’heure où les retailers traditionnels savent que le cross canal n’est plus un choix stratégique mais une réponse à une attente client indiscutable et donc une nécessité, son modèle économique reste à inventer. « Le cross canal n’est encore qu’une source de coût ! » entendons-nous dans tout le secteur. C’est la première raison pour laquelle certains retailers repoussent au maximum le moment où ils sauteront nécessairement le pas. Les consommateurs se trouvent alors surpris de voir encore des enseignes comme Atol par exemple, sans boutique en ligne, ou comme Intersport où la seule possibilité offerte est de réserver un produit et d’aller le retirer et le payer en magasin (ni livraison à domicile, ni règlement en ligne ne sont proposés).

Dans ce cadre, l’innovation doit servir à imaginer le business model qui rendra l’irrémédiabilité de l’omnicanalité économiquement viable pour la tête de réseau et les points de vente.

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Innovation / Retail / Acteurs historiques / Pures Players

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Acteurs historiques du retail : y-a-t-il urgence à innover ?

innovation et retail comment innoverAu regard des menaces et des enjeux qui se jouent dans le commerce de détail depuis l’arrivée des pures players sur le marché, les acteurs traditionnels ont-ils été suffisamment -et suffisamment tôt- innovants pour répondre au bouleversement que le secteur connaît depuis l’ouverture en juillet 1995 du site d’Amazon.

C’était il y a 20 ans. Le Modèle Dominant du commerce était celui des réseaux de vente physique et le secteur a fermé les yeux sur ce qui était en train de se jouer : les pures players n’allaient pas seulement remplacer la Vente Par Correspondance mais allaient redessiner les contours même du métier de commerçant.

Le 23 septembre 2015, Amazon.fr lance l’épicerie sur son site avec une offre fracassante de
34 000 références, six mois après le site en propose 100 000. Le 3 novembre 2015, Amazon ouvre son premier point de vente à Seattle : une « petite librairie de quartier » …

Un modèle traditionnel full store qui vit ses dernières années

Nous sommes en 2016 : alors que le modèle traditionnel exclusivement full store vit ses dernières années, que les pures players s’invitent sur le terrain, les acteurs historiques qui maitrisent parfaitement la production en quantité de nouveautés cherchent encore avec difficulté à se sortir du casse-tête de la viabilité du modèle cross canal. Modèle qui est pourtant, sans plus aucun doute, le nouveau dominant déjà en passe de se faire doubler par l’omnicanal et dans quelques années par le commerce Mobiquitaire.

L’innovation sectorielle du commerce de détail sur 25 ans

En 1995 : le Modèle Dominant du commerce était le commerce physique (100% de la sélection des produits et des achats en magasin ; règlement au passage en caisse). Les Pures Players font leur apparition divisant rapidement le marché.

Shema Innovation sectorielle Retail sur 25 ans @ Lina Alami www.comment-innover.fr

Aujourd’hui, le cross canal s’impose comme le nouveau Modèle Dominant du commerce, éradiquant progressivement celui de 1995.

2020 ?  L’omnicanal remplace le cross canal.

  • Le retail traditionnel (100% points de vente ; 0% digital) disparait.
  • Les Pures Players se sont très largement invités sur le terrain du commerce physique.

Alors, y-a-t-il urgence à innover lorsque l’on est un acteur historique du retail ?

C’est l’une des questions soulevées dans INNOVATION & RETAIL [UN MONDE A EXPLORER] : une étude en téléchargement libre. Présentée sous forme de bloc-notes à feuilleter, elle répond à de nombreuses interrogations sur l’urgence d’innover, sur les enjeux et la prospective dans le commerce de détail. Elle dévoile également les contraintes spécifiques des retailers face à l’innovation, les freins à lever et les atouts à activer. Enfin, elle  propose des méthodes et outils adaptés aux retailers historiques pour innover plus et mieux.

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Lina Alami comment innover

Etude innovation retail - comment innover - Lina Alami

Etude : Innovation & Retail

innovation retail
Innovation & Retail [ un monde à explorer ]
Une étude à télécharger librement

Y-a-t-il urgence à innover lorsque l’on est un acteur historique du retail ? Quels sont les enjeux à court terme de l’innovation dans le secteur et quelles sont les prospectives à moyen terme qui peuvent l’impacter ?

Le commerce de détail présente-t-il des spécificités qui freineraient la conception de l’innovation ou au contraire des atouts sur lesquels s’appuyer ?

De quelles façons, avec leurs caractéristiques sectorielles, les retailers traditionnels peuvent-ils organiser leurs activités d’innovation pour répondre mieux à leur double obligation d’innover : maintenir l’activité d’exploitation, développer l’activité d’exploration.

Cette étude en téléchargement libre, présentée sous forme de bloc-notes à feuilleter, répond à ces nombreuses interrogations et propose des méthodes et outils adaptés aux retailers historiques pour innover plus et mieux.

Innovation & Retail : une étude de Lina Alami

Mais d’abord, de quoi parle-t-on lorsque l’on parle d’innovation ?

Innovation incrémentale ? Radicale ? Nouveauté ? Ubération ? Disruption ?

L’innovation porte ce paradoxe : les dirigeants comme l’économie toute entière s’en affolent, les entreprises comme leurs dirigeants la maitrisent.

Des visions de l’innovation à réconcilier…

D’un côté, il y a l’innovation pratiquée par toutes les entreprises établies qui maitrisent parfaitement leurs activités d’exploitation et dont les dirigeants affirment à juste titre innover. Usuellement appelée ‘nouveauté’, innovation incrémentale ou de soutien, les expressions pour la qualifier sont peu utilisées. Elles intéressent peu les médias mais sont scrutées par les investisseurs et les directions financières qui savent qu’elles génèrent un retour sur investissements presque immédiat.

De l’autre, il y a l’innovation qui fait la Une de l’actualité et qui suscite souvent la peur dans la mesure où elle met en péril en quelques années un acteur historique ou un secteur d’activité tout entier. Le nombre des expressions utilisées pour la qualifier s’enflamme : innovation radicale, innovation disruptive, de rupture ou encore ubérisation. Ces innovations, propriétés quasi-exclusives des nouveaux entrants pourraient pourtant ne pas leurs être réservées.

Des pratiques de l’innovation à faire coexister…

Dans le retail plus qu’ailleurs, ces deux visions de l’innovation sont trop souvent mises en confrontation. L’une étant maîtrisée, menée par des processus de conception réglée, parfaitement éprouvés par l’organisation et très bien adaptés pour répondre aux exigences de résultats attendus sur l’activité présente de l’entreprise. L’autre étant méconnue, pilotée par un processus de conception innovante à apprivoiser pour un résultat innovation inconnu et réprouvée puisqu’il met potentiellement sous tension l’organisation tout entière.

Pourtant, la première est nécessaire et la seconde est devenue essentielle : les cycles des produits, services et concepts sont de plus en plus courts et plus aucun secteur n’est protégé d’une innovation concurrentielle qui mettrait en péril son activité.

Distinguons-les pour les faire coexister.

Lina Alami – www.comment-innover.fr


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