Les modèles de gouvernance du retail face à l’innovation

Les modèles de gouvernance du retail face à l’innovation

levier innovation comment innoverLe secteur du retail porte des freins sectoriels mais présente aussi des forces et des atouts pour innover (schéma ci-dessous). Néanmoins, face au processus d’innovation, les modèles organisationnels du retail en France présentent quelques différences qui nécessitent une attention particulière à porter sur un aspect ou l’autre des transformations à envisager dans l’organisation pour réduire les freins d’un côté et activer les bonnes pratiques de l’autre.

 

Les trois modèles de gouvernance du retail

En France, on compte trois modèles majoritaires de gouvernance qui se partagent le commerce organisé :

  • 41% de réseaux intégrés (succursalistes)
  • 22% de groupements (coopératives de commerçants) : avec 89 coopératives représentant 153 enseignes et 43 870 établissements pour 143.5 milliard € de chiffre d’affaires, les têtes de réseaux comme les points de vente possèdent une force financière importante. (Chiffres Fédération du Commerce coopératif et Associé 2014)
  • 7% de franchises : avec 1 796 réseaux, 68 171 points de vente et 51.45 milliards € de CA, la franchise porte un modèle où le chiffre d’affaires moyen par franchisé indépendant comme la taille des réseaux est plus petit. (chiffres Fédération Française de la Franchise 2014)

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Face au processus d’innovation, les modèles organisationnels du retail en France présentent quelques différences qui nécessitent une attention particulière à porter sur un aspect ou l’autre des transformations à envisager dans l’organisation

Rapidité du processus de décision : le succursalisme et la franchise ont l’avantage d’un circuit plus court de décisions prises uniquement par les instances de siège. Ils peuvent ainsi aller plus vite de l’Idée au développement. Sur ce point, le commerce associé doit accroitre sa vigilance pour s’assurer d’être organisé en circuit rapide de décision.

Investissement de déploiement : le succursaliste avec son chiffre d’affaires centralisé porte seul les investissements de temps et de budget de déploiement, devant de fait s’organiser pour supporter seul cette charge. Le franchiseur quant à lui doit s’organiser pour faire anticiper aux franchisés les investissements à venir afin de déployer dans le temps le plus court possible l’innovation. Enfin, partie prenante des décisions, les commerçants associés sont mieux organisés pour prévoir et supporter les investissements.

Résistance au changement : pour lever la résistance au changement, un succursaliste devra être particulièrement attentif à incentiver les salariés (pas nécessairement financièrement) pour que l’innovation soit prise en charge en magasin. Le franchiseur devra quant à lui privilégier la piste des preuves d’augmentation du CA / marge pour emmener son réseau dans le déploiement de l’innovation.

Lina Alami – www.comment-innover.fr


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