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Innovation : le retail, un secteur sans ultimatum ?

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Le secteur du retail « se porte bien »

innovation et retail comment innoverLe secteur du commerce « se porte bien ». En effet, pas de fermeture massive de points de vente qui justifierait comme dans l’industrie des plans d’urgence de restructuration pour sauver emplois et business. Urgence qui tend à mettre l’innovation au cœur de la stratégie d’entreprise pour sauver l’activité qui n’a pas su s’adapter à l’évolution du monde et qui de fait la voit s’éteindre.

Le retail n’aurait donc pas d’ultimatum à innover ?

Selon Olivier Badot, chercheur spécialiste de prospective de la consommation, du commerce et de la distribution, la « baisse de la fréquentation et du chiffre d’affaires des points de vente et autres centres commerciaux (y compris dans des pays en croissance comme la Chine) est inédite. Cette crise de la fréquentation apparaît comme structurelle et devrait contraindre les distributeurs à repenser radicalement leurs stratégies. Nous assistons sans doute à une nouvelle Révolution commerciale de même ampleur que celle du XIXème siècle qui structura le commerce moderne et les principes du capitalisme marchand du XXème siècle. »

Par ailleurs on ne compte plus les prises de participation des capitaux investisseurs ni le phénomène de concentration dans le secteur et la profession est presque unanime : la pression économique qui pèse sur le commerce est de plus en plus lourde et la nécessité de trouver une alternative au modèle du commerce traditionnel de plus en plus pressante.

Le retail face à la révolution digitale 

Qui se souvient encore du dernier billet d’avion qu’il a acheté en agence de voyage ou du dernier DVD qu’il a ramené à 23h30 au distributeur du vidéo club d’à côté ?

Certains de ces acteurs ont disparu, d’autres se sont adaptés comme Vidéo Futur qui a réinventé son offre mais ne compte aujourd’hui plus que cinq points de vente en France contre 450 en 2003.

Il ne s’agit pas de décrire des scénarios catastrophes pour le commerce physique, il s’agit d’envisager les possibles et de prendre la main le plus tôt possible sur l’innovation qui fera référence demain afin d’être en capacité d’avoir le temps d’adapter l’organisation de l’entreprise tout entière pour ne pas la voir s’effondrer.

Retail, une profession immédiatement menacée par la digitalisation

Sans évoquer les prospectives qui redessinent significativement les contours du commerce à 10 ans autour de « la société du transit et de l’emport » et de consommateurs à la recherche d’hédonisme et d’authenticité, en se centrant sur « l’aujourd’hui et le maintenant », le retail traditionnel doit répondre à trois manifestations de la digitalisation qui les menacent immédiatement : la désintermédiation, le modèle cross canal et la culture du service compris.

1. Le « service compris » et la culture du gratuit 

Dans la distribution, plus qu’ailleurs encore, un client achète un produit, pas les services associés qui lui ont fait choisir l’enseigne. Ce phénomène renforcé par l’usage web du ‘tout gratuit’ est une menace majeure pour la viabilité du retail. Le commerce physique sait qu’il peut garder une place sur le marché s’il parvient à se distinguer significativement du web notamment en offrant un « service d’expérience » à ses clients. Mais ce service a un prix et les clients ne sont pas prêts à le payer. Comment financer alors le coût de ces services additionnels qui grignotent encore les marges ?

2. La désintermédiation : cumuler la valeur pour palier la réduction des marges.

D’une part, le digital a permis aux fabricants d’accéder aux clients sans intermédiaire. Ils peuvent maintenant facilement réaliser la vente en direct. D’autre part, la réduction des marges à toutes les étapes de la chaîne de valeur incite tous ses acteurs à vouloir réduire le circuit pour cumuler les bénéfices qui restent à prendre pour rester rentable. Cet aspect est renforcé par la guerre des prix qui se joue chez les retailers, largement simplifiée par les comparateurs de prix sur internet. La chaîne de valeur de l’activité toute entière doit être repensée pour réinjecter de la valeur à redistribuer à toutes ses étapes.

3. Le Cross(Omni)Canal : une source de coûts non rentabilisés !

A l’heure où les retailers traditionnels savent que le cross canal n’est plus un choix stratégique mais une réponse à une attente client indiscutable et donc une nécessité, son modèle économique reste à inventer. « Le cross canal n’est encore qu’une source de coût ! » entendons-nous dans tout le secteur. C’est la première raison pour laquelle certains retailers repoussent au maximum le moment où ils sauteront nécessairement le pas. Les consommateurs se trouvent alors surpris de voir encore des enseignes comme Atol par exemple, sans boutique en ligne, ou comme Intersport où la seule possibilité offerte est de réserver un produit et d’aller le retirer et le payer en magasin (ni livraison à domicile, ni règlement en ligne ne sont proposés).

Dans ce cadre, l’innovation doit servir à imaginer le business model qui rendra l’irrémédiabilité de l’omnicanalité économiquement viable pour la tête de réseau et les points de vente.

Lina Alami – www.comment-innover.fr


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